TEAM LEADERSHIP AND SELF-MANAGED TEAMS

TEAM LEADERSHIP AND SELF-MANAGED TEAMS

v THE USE TEAMS IN ORGANIZATION

Ø GROUP VERSUS TEAMS: WHAT IS DIFFERENCE?

Satu cara hidup dalam organisasi-organisasi paska modern dengan menawarkan kesempatan terbaik untuk kinerja organisasi dalam bentuk sebuah tim guna meningkatkan produktivitas dan keuntungan-keuntungan. Mengarahkan kepada kerja sama dan sinergi yang sama. Untuk banyak organisasi, penggunaan tim-tim sudah menuju ke perbaikan kinerja, seperti:

1.    Meningkatkan kualitas

2.    Meningkatkan efisiensi

3.    Kepuasan karyawan lebih baik

4.    Kepuasan pelanggan lebih baik

Untuk beberapa organisasi, namun demikian, penggunaan tim-tim telah berakhir dengan hasil yang negatif, seperti:

1.      Ongkos-ongkos yang ditingkatkan

2.      Tekanan

3.      Kohesi kelompok lebih rendah

Perbedaan antara kelompok dan tim

KELOMPOK	TIM
♠ Memiliki pemimpin yang ditunjuk ♠ Akuntabilitas individual ♠ Tujuan kelompok dan organisasi sama ♠ Hasil kerja individual ♠ Mengadakan pertemuan – pertemuan efisien ♠ Efektifitas secara tidak langsung diukur oleh pengaruh bisnis ♠ Mendiskusikan, memutuskan, mendelegasikan pekerjaan untuk para individu	♠ Berbagi peran kepemimpinan ♠ Akuntabilitas mutual dan individu ♠ Visi atau tujuan khusus tim ♠ Hasil kerja kolektif ♠ Pertemuan – pertemuan mendorong diskusi terbuka ♠ Efektifitas secara langsung diukur dengan menilai kerja kolektif ♠ Mendiskusikan, memutuskan, berbagi pekerjaan

Ø ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF TEAMWORK

Tim adalah unit individu saling bergantung dengan keterampilan yang saling melengkapi yang berkomitmen untuk tujuan yang sama dan menentukan tujuan kinerja dan harapan bersama, yang mereka menahan diri bertanggung jawab. Sedangkan kerja sama tim adalah pemahaman dan komitmen untuk grup pada bagian dari semua anggota tim. Berikutn ini beberapa keuntungan dan kerugian dari teamwork:

Keuntungan:

1.      Tekanan menyesuaikan untuk kelompok

2.      Penghindaran kesalahan-kesalahan utama

3.      Lebih cepat, keputusan lebih baik

4.      Perbaikan berkesinambungan

5.      Inovasi

6.      Self‐motivation

7.      Pemberdayaan

8.      Kepuasan kerja lebih besar

9.      Pemenuhan kebutuhan-kebutuhan standar-standar kinerja dan perilaku

Kerugian:

1.      Ketahanan kepada upaya tim dari menyangkut di otonomi

2.      Social loafing

Kecenderungan sadar atau tidak sadar oleh beberapa anggota tim melalaikan kewajiban-kewajiban dengan menahan upaya ke arah tujuan-tujuan kelompok ketika mereka tidak secara pribadi dapat dipertanggungjawabkan untuk pekerjaan mereka. Mungkin ketika usaha individu tidak diakui dan dinilai. Pertolongan-pertolongan penilaian prestasi level ndividu mengurangi social loafing, tetapi risiko-risiko membahayakan interaksi dan sinergi tim

3.      Kelompok Pemikir

Ketika anggota-anggota grup kohesif cenderung untuk menyepakati sebuah keputusan bukan atas dasar jasanya tetapi karena mereka kurang rela risiko penolakan untuk pemeriksaan mayoritas atau menyajikan pendapat berbeda. Kebulatan suara lebih penting daripada objektivitas. Pendapat yang berbeda ditekan berpihak pada konsensus. Dapatkah disembuhkan oleh anggota-anggota tim pelatihan menjadi peserta efektif dalam proses decision‐making.

4.      Konflik-konflik Intergroup

5.      Tingkat-tingkat yang tinggi tekanan dan stres

Ø CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS

1.      Kinerja tugas

Tingkat untuk yang keluaran tim bertemu kebutuhan-kebutuhan dan harapan-harapan mereka yang menggunakan.

2.      Proses kelompok

Untuk anggota-anggota yang mana berinteraksi atau menghubungkan yang mengizinkan tim bekerja semakin baik bersama dari waktu ke waktu

3.      Kepuasan individu

Dimana pengalaman kelompok yang mana, pada neraca, lebih menyenangkan daripada menewaskan kepada anggota-anggota tim.

d Team Norms

Standar-standar perilaku dibagi oleh anggota-anggota tim sehingga memengaruhi bagaimana anggota-anggota melihat dan berinteraksi dengan satu sama lain, mendekati keputusan-keputusan, dan memecahkan masalah. Kemudian mulai mengembangkan dan diterima pada tahap awal pembentukan tim.

d Kepemimpinan Tim

Pimpinan tim efektif:

1.        Haruskah mengenali bahwa bukan semua orang tahu bagaimana menjadi pemain tim.

2.        Haruskah memajang perilaku self-sacrificing dan kepercayaan diri.

3.        Gaji banyak mempengaruhi siasat-siasat untuk pengendalian dan tindakan anggota tim langsung ke arah pencapaian tujuan organisasi.

4.        Mendorong norma-norma yang secara positif memengaruhi tujuan-tujuan tim dan mengubah mereka yang adalah negatif.

5.        Tinjau dengan mata yang tajam apa yang sedang terjadi dalam tim.

6.        Membuat kontribusi-kontribusi bila perlu.

7.        Mendorong iklim dialog.

8.        Belok hambatan-hambatan menjadi peluang.

9.        Melihat diri mereka dan kolam pengetahuan lain-lain sebagai sebahagian daripada tim, keterampilan-keterampilan, dan ide-ide.

10.    Mesti adaptif, mengetahui ketika bermain peran berbeda.

d Kepaduan dan Interdependence Team

Kepaduan tim adalah tingkat untuk anggota-anggota tim yang mana kelompok bersama dan kekal berkomitmen untuk mencapai tujuan tim. Tim-tim yang sangat kohesif memiliki potensi kelompok tinggi (keyakinan kolektif satu kelompok bahwa ia dapat menjadi efektif) dan afisiasi diri yang kuat (satu keyakinan internal diadakan oleh seorang individu atau berkelompok tentang seberapa baik dan situasi segera terjadi dapat dikendalikan). Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana para anggota tertarik pada tim dan termotivasi untuk tinggal didalamnya.

Tingkat untuk anggota-anggota tim yang mana bergantung pada satu sama lain untuk informasi, sumber-sumber, dan masukan-masukan lain menyelesaikan tugas mereka memengaruhi tingkat saling ketergantungan atau pengaruh-pengaruh timbal balik dalam tim. Kepaduan tim ditingkatkan ketika:

1.      Anggota-anggota tim menyepakati tujuan umum organisasi

2.      Pihak eksternal memberikan pujian tinggi dan pengakuan untuk kesuksesan tim

3.      Organisasi mendorong dan memotivasi tim-tim bersaing dengan satu sama lain untuk hadiah-hadiah

4.      Anggota-anggota menemukan mereka memiliki kesamaan dan sikap-sikap dan nilai-nilai yang mirip

5.       Anggota-anggota menikmati berada di tim

d Susunan Tim

Memfokuskan pada keragaman dalam ilmu pengetahuan, latar, dan pengalaman-pengalaman anggota-anggota tim. Tim-tim perlu campuran benar keterampilan-keterampilan saling melengkapi, pengetahuan, dan kemampuan. Tim-tim dengan pengalaman dalam bekerja bersama merawat mendemonstrasikan keahlian tugas lebih besar dan keberhasilan kerja sama. Keragaman tim mengurangi kemungkinan kelompok pemikir. Tim-tim yang jangan mengelola sumur keragaman mungkin menderita akibat-akibat negatif. Hubungan kerja yang baik membutuhkan keahlian-keahlian sosial baik untuk anggota-anggota tim. Ukuran juga berdampak tim keberhasilan. Tim kecil dalam 12 anggota umumnya lebih efektif.

d Struktur Tim

Mengacu kepada berkaitan yang menentukan penugasan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, dan kewenangan. Tingkat saling ketergantungan dan otonomi anggota-anggota tim telah diidentifikasikan sebagai komponen-komponen struktural utama yang memengaruhi keberhasilan tim. Menentukan tingkat untuk anggota-anggota tim yang mana secara langsung mengendalikan tindakan-tindakan satu sama lain atau melaporkan pengamatan-pengamatan upaya-upaya sebaya mereka kepada manajemen.

d Dukungan Organisasi

Tim-tim efektif memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak. Menaksir keberhasilan tim sebagai bagian dari keseluruhan kinerja organisasi adalah peran penting manajemen puncak.

d Tim Daya Cipta (Creativity Driven)

Ciptaan satu berharga, berguna, dan produk novel, layanan, gagasan, prosedur, atau proses dilaksanakan melalui penemuan daripada step‐by‐step ditetapkan, oleh individu-individu bekerja bersama dalam satu sistem sosial kompleks. Organisasi-organisasi yang akan bertahan dan tumbuh adalah mereka yang membuat penggunaan terbaik daya cipta tenaga kerja mereka.

v TYPES OF TEAMS

Pengembangan tim dan kerja sama tim telah tumbuh secara dramatis dalam semua jenis organisasi untuk satu alasan sederhana: Tidak ada satu orang memiliki kemampuan untuk memberikan jenis produk dan layanan yang dibutuhkan di pasar saat ini sangat kompetitif. Organisasi harus bergantung pada sifat koperasi dari banyak tim untuk membuat usaha yang sukses dan hasil. Tim bisa vertical (fungsional), horizontal (lintas-fungsional), atau self-directed (swakelola) dan dapat digunakan untuk menciptakan produk baru, proyek-proyek spesifik lengkap, memastikan kualitas, atau mengganti departemen operasi.

Ø FUNCTIONAL TEAM

Tim Fungsional melakukan fungsi organisasi tertentu dan termasuk anggota dari tingkat vertikal beberapa hirarki. Dengan kata lain, tim fungsional terdiri dari manajer dan bawahannya untuk area fungsional tertentu. Akuntansi, personalia, dan pembelian departemen adalah contoh tim fungsional.

Ø CROSS-FUNCTIONAL TEAM

Terdiri dari para ahli di berbagai spesialisasi (atau fungsi) bekerja sama pada tugas-tugas berbagai organisasi. Anggota tim berasal dari departemen seperti penelitian dan pengembangan, desain, rekayasa, pemasaran, dan distribusi. Tim-tim ini sering diberdayakan untuk membuat keputusan tanpa persetujuan dari manajemen. Misalnya, ketika eksekutif Nabisco menyimpulkan bahwa perusahaan yang dibutuhkan untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan lebih baik memenuhi kebutuhan pelanggan, mereka menciptakan tim lintas fungsional yang tugas adalah untuk menemukan cara untuk melakukan hal itu. Meskipun tim fungsional biasanya permanen, tim lintas fungsional sering sementara, berlangsung selama sesedikit beberapa bulan atau selama beberapa tahun, tergantung pada tugas-tugas kelompok yang dilakukan.

Ø VIRTUAL TEAM

Virtual tim terdiri atas anggota – anggota yang tersebar secara geografis dan organisasional yang terikat terutama oleh kemajuan teknologi informasi dan telekomunikasi. Tim virtual sering meliputi para pekerja lepas, anggota organisasi rekanan, pelanggan, pemasok, konsultan, atau pihak – pihak luar lainnya. Salah satu keuntungan utama tim virtual adalah kemampuan untuk dengan cepat mengumpulkan kelompok orang yang paling tepat untuk menyelesaikan proyek yang kompleks, memecahkan masalah tertentu, atau mengekploitasi peluang strategis tertentu.

Ø SELF-MANAGED TEAM

Swakelola tim atau Self-directed wok teams beroperasi tanpa manajer dan bertanggung jawab atas proses kerja lengkap atau segmen yang memberikan produk atau jasa kepada pelanggan eksternal atau internal. Tim kerja self-directed dirancang untuk memberikan karyawan rasa “kepemilikan” dari seluruh pekerjaan. Sebagai contoh, di Tennessee Eastman, sebuah divisi dari Eastman Kodak Company, tim bertanggung jawab untuk saluran-termasuk seluruh produk pengolahan, praktikum, dan kemasan. Dengan tanggung jawab tim bersama untuk hasil kerja, anggota tim sering memiliki tugas pekerjaan yang lebih luas dan lintas-kereta untuk menguasai pekerjaan lain. Ini lintas-pelatihan memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar tim.

Tidak peduli apa jenis tim terbentuk, manfaat kerja sama tim banyak, termasuk sinergi dan keterampilan meningkat, pengetahuan, produktivitas, fleksibilitas, dan komitmen. Diantara manfaat lainnya adalah peningkatan kepuasan kerja, pemberdayaan karyawan, dan peningkatan kualitas dan efektivitas organisasi.

v DECISION MAKING IN TEAMS

Ø LEADER CENTERED DECISION-MAKING MODEL

Model ini fokus pada poin pemimpin dengan resep berikut untuk sukses:

1.      Pemimpin harus fokus pada tugas dan mengabaikan perasaan pribadi dan hubungan bila memungkinkan.

2.      Para pemimpin harus mencari opini yang objektif tentang mencoba untuk mendapatkan kesepakatan tetapi tidak pernah melepaskan hak untuk membuat pilihan akhir.

3.      Para pemimpin harus tinggal mengendalikan Pembahasan kelompok sepanjang waktu dan harus sopan tapi tegas menghentikan aksi mengganggu dan diskusi tidak relevan.

4.      Para pemimpin harus mencegah anggota dari mengekspresikan perasaan mereka dan harus berusaha untuk mempertahankan diskusi, rasional logis tanpa luapan emosi.

5.      Para pemimpin harus menjaga ancaman agains ke autority nya di gruop dan harus melawan jika sngat penting untuk mempertahankannya.

Sementara jenis peran kepemimpinan menghasilkan beberapa hasil yang baik dalam situasi tertentu, beberapa ilmuwan perilaku berpendapat bahwa hal itu datang pada harga.

Ø TEAM-CENTERED DECISION-MAKING MODEL

Model ini preferent ketika informasi yang relevan dan keahlian yang tersebar di antara orang yang berbeda, ketika partisipasi diperlukan komitmen yang diperlukan, ketika keputusan tidak populer perlu dibuat. Pendekatan tim berpusat menawarkan pemimpin tim resep berikut untuk sukses:

1.      Pemimpin harus mendengarkan attentivelly dan mengamati isyarat nonverbal untuk menyadari kebutuhan anggota, perasaan, interaksi, dan konflik.

2.      Peran pemimpin harus melayani sebagai konsultan, penasihat, guru, dan fasilitator, bukan sebagai direktur atau manajer tim.

3.      Pemimpin harus memberi contoh perilaku kepemimpinan yang sesuai dan mendorong anggota untuk belajar untuk melakukan perilaku sendiri.

4.      Pemimpin harus membangun iklim persetujuan untuk ekspresi perasaan serta ide-ide.

5.      Pemimpin harus menyerahkan kontrol kepada tim dan memungkinkan untuk membuat pilihan akhir dalam semua jenis sesuai keputusan

Keuntungan model ini adalah bahwa dapat meningkatkan kualitas keputusan, itu menggeser banyak tindakan pengambilan keputusan jauh dari pemimpin, sehingga membebaskan dia untuk berpikir lebih strategis, yang memungkinkan tanggung jawab untuk disebarkan di antara beberapa orang, sehingga memfasilitasi dukungan untuk beberapa jenis keputusan yang tidak populer, dan itu menghasilkan komitmen yang lebih tinggi oleh anggota tim untuk melaksanakan keputusan dibandingkan dengan keputusan yang dibuat sendiri oleh seorang pemimpin.

Kelemahan tim-berpusat pengambilan keputusan adalah bahwa hal itu bisa memakan waktu lebih lama daripada keputusan yang dibuat sendiri oleh manajer, dapat melayani diri sendiri dan bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi, jika anggota tim memiliki tujuan atau prioritas yang berbeda dari pemimpin, dan dapat en sampai menjadi kompromi buruk daripada solusi optimal, ketika anggota tim tidak bisa saling bersepakat.

Ø NORMATIVE LEADERSHIP MODEL

Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.

Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree).

5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):

1.      Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.

2.      Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.

3.      Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.

4.      Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.

5.      Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok

v LEADERSHIP SKILL FOR EFFECTIVE TEAM MEETINGS

Ø PLANNING MEETINGS

Merencanakan dan mempersiapkan suatu rapat atau pertemuan agar dapat berjalan lancar bukanlah suatu pekerjaan yang mudah, karena itu harus dipersiapkan dengan baik untuk kelancaran penyelenggaraan suatu rapat.

1.      Objective

Acara tersebut harus disusun secara sistematis dengan membuat pokok-pokok acara secara garis besar dan kepentingan atau tujuan diadakannya pertemuan.

2.      Participants and Assignments

Tentukan siapa saja peserta yang akan diundang. Setelah menyusun daftar para peserta yang akan diundang, kemudian konsultasikan kembali dengan pimpinan pertemuan, apakah ada penambahan atau pengurangan peserta pertemuan.

3.      Agenda

Agenda adalah daftar yang berisi pokok-pokok permasalahan yang akan dibicarakan dalam suatu pertemuan. Sedangkan susunan acara adalah rincian atau penjabaran lebih lanjut dari topik-topik dalam agenda pertemuan.

4.      Date, Time, and Place

Memastikan terlebih dahulu jumlah peserta yang akan hadir. Apabila jumlah peserta sedikit dapat menggunakan ruang rapat atau pertemuan yang sudah tersedia di kantor. Namun apabila jumlah peserta cukup banyak melebihi kapasitas ruang di kantor, pertemuan dapat diselenggakan di hotel atau gedung pertemuan. Bila pertemuan diselenggakan di hotel atau gedung pertemuan, ada petugas harus memeriksa kepastian tempat, peralatan, konsumsi dan akomodasi.

5.      Leadership

Pemimpin harus menentukan gaya kepemimpinan yang tepat untuk pertemuan. yang merekomendasikan bahwa para pemimpin memainkan peran fasilitator, yang melibatkan membimbing diproses pertemuan sementara tidak mempengaruhi konten.

Ø CONDUCTING MEETINGS

1.      The First Meeting

Pada pertemuan pertama dalam tahap orientasi. Pemimpin harus menggunakan perannya sebagai pemimpin. Namun, anggota harus diberi kesempatan untuk menghabiskan beberapa waktu untuk mengenal satu sama lain.

2.      The Three Parts of a Meeting

a.       Identifying objectives

Mulailah pertemuan tepat waktu, menunggu anggota akhir menghukum anggota yang berada di waktu dan mengembangkan norma untuk tiba terlambat.

b.      Covering agenda items

Cobalah untuk memberi waktu perkiraan setiap sesi agenda, tetapi fleksibel. jika diskusi menjadi lebih dari sebuah argumen destruktif, belanjut ke acara selanjutnya.

c.       Summarizing and reviewing assignment

Mengakhiri pertemuan tepat waktu. Pemimpin harus memberikan ringkasan apa yang terjadi atau dibahas selama pertemuan tadi.

3.      Leadership

Pemimpin tim harus fokus pada struktur kelompok, proses, dan pengembangan. Seperti disebutkan, gaya kepemimpinan membutuhkan perubahan dengan tingkat kelompok pembangunan.

Ø HANDLING PROBLEM MEMBERS

1.      Silent

Jika anggota diam, kelompok tidak mendapatkan manfaat dari masukan mereka. Ini adalah tanggung jawab pemimpin untuk mendorong anggota untuk berpartisipasi diam tanpa jelas atau berlebihan.

2.      Talker

Pembicara memiliki sesuatu untuk dikatakan tentang segala sesuatu. Mereka ingin mendominasi diskusi. Namun, jika mereka melakukan dominator, anggota lain tidak bisa berpartisipasi.

3.      Wanderer

Wanderer mengalihkan perhatian kelompok dari agenda, mereka cenderung untuk mengganti topik dan sering ingin mengeluh. Pemimpin bertanggung jawab untuk menjaga grup di jalan.

4.      Bored

Kelompok Anda mungkin memiliki satu atau lebih anggota yang tidak tertarik pada pekerjaan. Orang bosan mungkin sibuk dengan isu-isu lain dan tidak memperhatikan atau berpartisipasi dalam pertemuan kelompok.

5.      Arguer

Arguer yang suka menjadi pusat perhatian. Perilaku ini dapat terjadi ketika Anda menggunakan pendekatan setan advokat, yang membantu dalam mengembangkan dan memilih tindakan alternatif.

6.      Working with Group Members

Jika memiliki anggota masalah serius yang tidak menanggapi teknik di atas, menghadapi mereka secara individu di luar kelompok. Dapatkan mereka untuk setuju untuk bekerja dengan cara yang kooperatif.

v SELF-MANAGED TEAMS

Penggunaan tim telah menjadi senjata kompetitif pilihan bagi banyak bisnis dan organisasi non-bisnis, dengan banyak perusahaan-perusahaan memilih untuk bentuk baru melakukan pekerjaan. Pengambilan keputusan otoritas diserahkan kepada anggota individu yang membentuk tim.

Ø THE NATURE OF SELF-MANAGED TEAMS

Untuk memahami sifat SMT, dua pertanyaan kunci yang perlu diajukan dan addresed:
1. Apa yang membuat mereka berbeda dari tim konvensional?

2. Seberapa luas penggunaannya dalam organisasi?

d How Are SMTs Different from Conventional Teams?

SMT berbeda dari tim konvensional dalam beberapa cara. Dalam tim konvensional, pemimpin menyediakan tim dengan arah dan mempertahankan kontrol atas pekerjaan-isu terkait.

Karakteristik	Self-Managed Teams	Konvensional
Kepemimpinan	Dalam Tim	Luar Tim
Peran Anggota Tim	Dipertukarkan	Fixed
Akuntabilitas	Tim	Individu
Work Effrot	Kohesif	Dibagi
Desain Tugas	Fleksibel	Fixed
Keterampilan	Multiskiil	Khusus

Ø THE BENEFITS OF SELF-MANAGED TEAMS

Manfaat SMT diantaranya digunakan untuk alasan utama pertumbuhan popularitas, konsep SMT adalah manfaat yang dilaporkan oleh organisasi yang telah diadopsi.

d Lebih besar perbaikan dalam kualitas pelayanan, kecepatan, proses, dan inovasi

d Rasa memiliki dan kepemilikan dalam pekerjaan seseorang

d Besar motivasi pegawai

d Percepatan pengembangan produk baru

d Besar partisipasi karyawan

d Mengurangi biaya operasional karena penurunan peringkat manajerial dan efisiensi yang lebih besar

d Parutan karyawan kepuasan kerja, komitmen, dan produktivitas, dan omset yang lebih rendah dan absensi

Ø GUIDELINES FOR IMPROVING SELF-MANAGED TEAM EFFECTIVENESS

Pedoman untuk meningkatkan efektivitas di dalam merencanakan transisi ke SMT, manajemen puncak harus memastikan bahwa kebijakan, prosedur, dan tindakan diimplementasikan:

d Pastikan bahwa seluruh organizationhas berubah budaya, struktur, dan iklim untuk SMT dukungan.

d Memiliki juara untuk mendukung dan membela SMT dari lawan yang terancam oleh konsep baru dan apa yang diwakilinya. Sebuah juara SMT adalah advorcale dari konsep TPS yang bertanggung jawab untuk dan pemangku kepentingan lainnya dari organisasi, dan mempertahankannya dari serangan musuh.

d Memiliki visi pikir-out dari cara di mana SMTs akan masuk ke dalam skema seluruh organisasi.

d Luangkan waktu setelah anggota pelatihan sehingga tim untuk ikatan dengan satu sama lain dan keterampilan bentuk tim.

d Menyediakan pelatihan yang memadai sehingga keterampilan anggota tim dan persyaratan pertandingan pengalaman taask.

d  Menyediakan tujuan abjective, insentif, dan infrastruktur yang tepat.

d Memastikan bahwa organisasi memiliki sumber daya sngat penting untuk berkomitmen untuk jenisnya dari perubahan waktu, uang, dan orang-orang.

d Buat rasa pemberdayaan sehingga SMTs mengambil kepemilikan dari apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka akan melakukannya.

d Perhatikan dekat dengan keputusan tim desain.

d Mengembangkan tim berbasis pengukuran dan metode umpan balik yang sesuai bahwa alamat kinerja tim.

d Merekrut dan manajer kereta untuk bertindak sebagai fasilitator tim atau pelatih.

d Hindari berlebihan pada tanda pertama dari krisis.

Ø THE CHANGING ROLE OF LEADERSHIP IN SELF-MANAGED TEAMS

Perubahan peran kepemimpinan dalam SMT. SMT fasilitator kegiatan pembangunan tim:

d Membuka forum untuk menyelesaikan konflik antar pribadi

d Menciptakan peluang untuk interaksi sosial

d Meningkatkan saling menerima dan menghormati antara anggota tim yang beragam

d Mempertahankan kebijakan komunikasi terbuka

d Menyoroti kepentingan bersama, bukan perbedaan, anggota tim

d Meningkatkan identifikasi tim melalui penggunaan upacara, ritual, dan simbol

d Menggunakan tim-berorientasi insentif untuk mendorong kerja sama tim

Ø THE CHALLENGES OF IMPLEMENTING SELF-MANAGED TEAMS

Banyak tantangan pelaksanaan cabang SMT dari kesulitan atau transisi dari lingkungan command-and-control kerja tradisional diri manusia usia tim. Anggota tim harus belajar perilaku baru, seperti mengesampingkan perbedaan dalam rangka untuk membuat keputusan yang menguntungkan tim.