Contoh Rencana Penggajian

MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK DI PT WIJAYA PERSADA TEXTILE 1. Faktor-faktor dasar dalam menentukan tingkat penggajian Pada dasarnya terdapat dua cara untuk membayar keuangan langsung kepada karyawan. Anda dapat mendasarkan peanggajian pada penambahan waktu atau pada kinerja. Pembayaran berdasarkan waktu masih tetap yang paling populer, misalnya para pekerja kerah biru mendapatkan upah berdasarkan jam atau harian, dan karyawan yang lainnya, seperti para manajer atau para perancang web, cenderung untuk diberikan gaji dan dibayar mingguan, bulanan dan tahunan. Pilihan kedua adalah pembayaran berdasarkan kinerja, contohnya adalah piece work (pembayaran sesuai hasil kerja), sistem ini mengaitkan kompensasi dengan jumlah produksi (atau sejumlah benda)yang dihasilkan oleh pekerja, dan populer sebagai rencana insentif. Beberapa faktor dasar mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran: legal, serikat pekerja, kebijakan perusahaan, dan keadilan. y LEGAL Bidang manajemen kompensasi diatur dengan ketat, dan mudah bagi para manajer untuk melanggar dengan tidak sengaja satu atau lebih hukum-hukum ini yang mengakibatkan perusahaan harus membayar penalti. PertimbanganLegal Kompensasi Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal, seperti upah minimum, tarif kerja lembur, dan tunjangan.! Misalnya, Davis-Bacon Act tahun 1931 memberi wewenang kepada menteri perburuhan untuk menetapkan tingkat-tingkat upah bagi para pekerja dan ahli mesin yang dipekerjakan oleh kontraktor-kontraktor yang bekerja untuk pemerintah. Amandemen menyatakan pembayaran tunjangan karyawan. Fair Labour Standard Act Tahun 1938 Awalnya UU standar perburuhan yang adil tahun 1938 lolos pada tahun 1938, dank arena telah diamandemen beberapa kali, undang-undang ini berisikan upah minimum, jam kerja maksimum, pembayaran kerja lembur, pembayaran yang sama, tata kearsipan, dan ketetapan pekerja anak yang telah dikenal oleh sebagian pekerja. UU ini meliputi mayoritas pekerja-pekerja AS, yaitu hampir semua yang terlibat dalam produksi dan /atau penjualan barang-barang untuk perdagangan antar Negara bagian dan perdagangan asing. Sebagai tambahannya lagi, para pekerja pertanian dan orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan- perusahaan eceran dan jasa tertentu yang lebih besar juga termasuk di dalam nya. Peraturan- peraturan negara bagian tentang standar-standar perburuhan memuat sebagian besar peraturan-peraturan perburuhan yang tidak dicakup oleh FLSA. Undang-undang pembayaran yang sama tahun 1963 Sebuah amandemen untuk fair labour standard act, yang menyatakan bahwa karyawan dari satu jenis kelamin tidak boleh diberi upah lebih rendah daipada yang dibayarkan kepada karyawan dengan jenis kelamin yang berbeda atas pekerjaan yang kurang lebih sama. Employee Retirement Income Security Act tahun 1974 (ERISA) Undang-undang itu hadir untuk penciptaan perusahaan yang dijalankan pemerintah, tetapi dibiayai pengusaha untuk melindungi para karayawan terhadap kegagalan perencanaan pensiun perusahaan tempat mereka bekerja. Sebagai tambahan, UU ini menetapkan paraturan mengenai pemberian hak/vesting (vesting merujuk kepada kesetaraan atau kepemilikan yang dibangun para karyawan dalam rencana pensiun mereka untuk berjaga-jaga apabila mereka diberhentikan sebelum masa pensiun). Dan UU ini juga mengaturh ak-h ak kepind a han (pemindahan hak yang diberikan kepada karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain), dan berisikan standar-standar kepercayaan untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan rencana pensiun. Peraturan PerundanganLain yang Mempengaruhi Kompensasi Berbagai peraturan perundangan lain juga mempnegaruhi keputusan kompensasi. Misalnya, Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Pekerjaan (Employment Act) yang melarang diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun atau lebih, dalam segala segi pekerjaan, termasuk kompensasi, UU orang Amerika yang memiliki cacat tubuh (American with DisabilitiesAct) melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang memenuhi syarat kerja, tetapi memiliki cacat tubuh dalam segala segi pekerjaan termasuk kompensasi. Praktik Penahanan Hukum kompensasi: Membuat Penawaran Para manajer harus berhati-hati membuat surat penawaran. Sebagian pengusaha menyebutkan gaji tahunan, mungkin karena upah perjam tampak lebih menarik bila dijadikan pertahun ($ 20.000 pertahun tampak lebihi menarik daripada $ 10 perjam). Masalah dalam membuat penawaran dengan menggunakan istilah gaji tahunan adalah bahwa, dalam sebagian peraturan hukum, melakukan penawaran seperti itu dapat berimplikasi kontrak (satu tahun) antara pengusaha dan karyawan baru. Tidak hanya pengadilan yang menyatakan hal itu, tapi seperti yang dinyatakan oleh pengacara tenaga kerja. Masalah penggunaan istilah gaji tahunan adalah hal itu menciptakan tindakan mengekspos tuntutan hukum menang atau kalah,:?. Oleh karena itu, lebih baik untuk menyatakan gaji prospektif dalam istilah pembayaran perjam atau bulanan. Praktik Pelaksanaan Hukum Kompensasi: Hari Kerja Pengusaha juga harus berhati-hati dalam hal kedatangan karyawan yang datang lebih dulu dan pulang lebih lambat, untuk menghindari resiko kewajiban memberikan kompensasi untuk waktu lembur tersebut, sebagai contoh, seorang karyawan yang rajin akan datang ke kantor 20 menit sebelum jam kantor dimulai, dan mempersiapkan segala sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaannya, seperti menyusun daftar klien yang akan dihubungi hari itu. Meskipun tidak ada aturan yang kaku dan pasti, sebagian pengadilan mengikuti aturan bahwa karyawan yang tiba 15 menit atau lebih dari jam kantor dapat dianggap bekerja kecuali pengusaha dapat membuktikan hal sebaliknya. Praktik Pelaksanaa Hukum Kompensasi: Karyawan KontrakLepas Walau bagaimanapun, hubungan kerja adalah suatu hubungan antara karyawan- pengusaha atau hubungan dengan karyawan kontrak lepas tetap menjadi masalah bagi pengusaha, bahkan beberapa perusahaan besar telah salah mengaplikasikan sebagian karyawannya, contohnya, Microsoft telah membayar hampir $ 97 juta untuk mencapai kesepakatan tentang hal itu. y SERIKAT PEKERJA Pengaruh Serikat Pekerja Pada Keputusan Kompensasi Peraturan perundangan tentang hubungan dan serikat pekerja juga mempengaruhi desain rencana pembayaran. UU Hubungan Pekerja Nasional tahun 1935 (National LaborationsAct of 1935At au WagnerAct) dan keputusan-keputusan perundangan serta keputusan pengadilan yang terkait mensahkan gerakan/aktivitas pekerja. UU ini memberi perlindungan hukum kepada seriakt pekerja dan memberi hak kepada karyawan untuk mengorganisasi, melakukan persetujuan secara kolektif, dan melakukan kegiatan bersama untuk tujuan persetujuan kolektif atau bantuan dan perlindungan bersama. Undang-undang 1935 menciptakan Dewan Hubungan Pekerja Nasional (National Labor Relationship Board/NLRB) untuk mengawasi praktik pengusaha dan memastikan karyawan menerima hak-hak mereka. UU ini menekankan kebutuhan untuk melibatkan para pemimpin serikat pekerja dalam mengembangkan paket kompensasi. Sebagai contoh, para pengusaha harus memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja tentang kurva upah  yaitu grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tarif pembayaran. Serikat pekerja juga berhak mengetahui gaji setiap pegawai yang diwakilinya. y KEBIJAKAN PERUSAHAAN Kebijakan Bersama, Strategi Kompetitif, Dan Kompensasi Rencana kompensasi harus melanjutkan tujuan stratejik perusahaan  manajemen harus menghasilkan sebuah strategi penghargaanbersama (aligned reward strategy). Dengan kata lain, manajemen harus menanyakan bagaimana saya dapat membangun sebuah portofolio total dari program penghargaan yang semuanya berhubungan baik dengan keberhasilan bisnis jangka pendek atau panjang, meningkatkan nilai pemegang saham, mendorong perilaku yang kita butuhkan, dan memberikan nilai yang sebenarnya kepada para karyawan . Tugas mendasar para pengusaha adalah selalu menciptakan sejumlah penghargaan  paket penghargaan total  yang secara khusus bertujuan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mendukung dan mencapai strategi kompetitifnya. Bagaimana tepatnya perusahaan akan menggunakan rencana pembayarannya untuk melanjutkan tujuan-tujuan strategisnya akan dinyatakan dalam kebijakan-kebijakan tersebut bersama dengan manajemen puncak, dengan cara yang konsisten dengan tujuan-tujuan stratejik perusahaan. Upah yang lebih tinggi tidak menjamin pengusaha akan mempekerjakan karyawan dengan kualitas yang lebih baik, karena mungkin ada faktor lain yang mempengaruhi kualitas karyawan. Kebijakan lainnya biasanya mencakup siklus pembayaran upah sama dengan bagaimana memberikan penghargaan kenaikan gaji dan promosi, pembayaran lembur, pembayaran masa percobaan, dan cuti untuk pelayanan militer, kewajiban juri, dan hari libur. Penekanan Gaji, Bagaimana mengurus penekanan gaji adalah masalah kebijakan yang lainnya. Penekanan gaji, yang artinya gaji karyawan yang lebih lama bekerja adalah lebih rendah daripada karyawan yang masuk perusahaan pada saat ini adalah ciptaan dari inflasi. Harga- harga (dan gaji awal) naik lebih cepat daripada gaji perusahaan, dan perusahaan memerlukan kebijakan untuk mengatasinya. Geografis, lokasi geografis juga memainkan sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya hidup antar kota bisa cukup besar. Misalnya, ssebuah keluarga yang terdiri dari 4 orang dapat hidup di Miami hanya dengan biaya $ 39.000 lebih pertahun, sedangkan pengeluaran tahunan keluarga yang sama di Chicago atau Los Angeles akan mencapai diatas $ 56.000. Para pengusaha menangani perbedaan biaya hidup dengan berbagai cara. Salah satunya dengan memberi pembayaran yang tak berulang-ulang kepada orang yang dipindahkan, biasanya dalam bnetuk sejumlah besar uang atau barangkali pembayaran terbagi selama 1 hingga 3 tahun KEADILAN Proses menerapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan internal, eksternal dan keadilan procedural terdiri dari lima langkah: a. Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan. b. Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi pekerjaan. c. Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran. d. Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang. e. Memperbaiki taraf pembayaran. 2. Menjelaskan secara rinci bagaimana membuat tingkat-tingkat penggajian Langkah 1. Survei Gaji Memang sulit memmbuat taraf gaji bila Anda tidak mengetahui berapa jumlah yang dibayar oleh orang lain, maka survei gaji berperan besar dalam memberi harga berbagai pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak melakukan satu kali survei gaji melalui telepon informal, surat kabar, atau melalui internet. Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara : Pertama mereka menggunakan data survei untuk memberi harga pada pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tolok ukur (becbmark jobs), di mana perusahaan kemudian mengklasifikasikan pekerjaan lainnya berdasarkan pada nilai relatif mereka bagi perusahaan. (Evaluasi pekerjaan, yang diterangkan berikutnya, membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan) Kedua biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara langsung di pasar (bukannya relatif terhadap pekerjaan yang menjadi tolok ukur), berdasarkan pada survei formal atau informal tentang berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang dibandingkan terhadap pekerjaan yang dibandingkan. (Sebuah perusahaan dot.com dapat melakukan ini untuk pekerjaan seperti pemrogram Web, yang gajinya sering berfluktuasi). Ketiga survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan karyawan. Survei gaji bisa formal atau informal. Te1epon informal atau survei Internet adalah baik untuk memeriksa sejumlah kecil pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti saat direktur SDM sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan pekerjaan kasir yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa ketidak cocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank benar-benar membayarkan sejenis rencana insentif kepada teller. Barangkali 20% dari pengusaha besar menggunakan kuesioner formal mereka sendiri untuk mengumpulkan informasi kompensasi dari pengusaha lainnya. Sebagian besar menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan, kebijakan waktu lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar. Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah Banyak pengusaha yang menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahan konsultasi, asosiasi profesional, atau lembaga pemerintah. Misalnya, Biro Statistik Pekerja (Bureau of Labor Statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah, (2) survei upah industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC). Menggunakan Internet untuk Melakukan Survei Kompensasi Menemukan data gaji tidaklah sesulit sebelumnya dengan adanya Internet. Sejumlah opsi berbasis Internet yang makin banyak memudahkan semua orang saat ini (khususnya perusahaan kecil) untuk mengakses informasi survei kompensasi yang telah diterbitkan. Internet juga menyediakan sejumlah sumber data gaji internasional berdasarkan upah. Langkah 2. Evaluasi Pekerjaan Evaluasi pekerjaan ditujukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah pekerjaan. Hal ini merupakan sebuah perbandingan terhadap pekerjaan yang formal dan sistematis untuk menentukan nilai dari suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya dan pada akhirnya menghasilkan sebuah hierarki upah atau gaji. Prinsip dasarnya adalah: Pekerjaan yang memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu dengan yang lainnyamisalnya, dalam hal upaya yang dibutuhkan, tanggung jawab dan keterampilan yang diminta. Umpamanya, Anda mengetahui bagaimana memberi harga suatu pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur kunci (berdasarkan survei gaji Anda), dan kemudian menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya di perusahaan relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka Anda akan mampu memberi harga semua pekerjaan di perusahaan Anda secara setara. Faktor yang Dapat Dikompensasikan Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan beberapa pekerjaan. Anda dapat mengambil pendekatan intuitif. Anda dapat memutuskan bahwa suatu pekerjaan adalah lebih penting daripada yang lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai penyebabnya. Sebagai alternatifnya, Anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan memerhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki pekerjaan itu. Pakar manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang dapat dikompensasikan (faktor kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan satu sama lain, dan yang menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan. Menyiapkan Evaluasi Evaluasi pekerjaan sebagian besar merupakan proses penilaian, yang menuntut kerja sama yang dekat antarpenyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja. Langkah utamanya meliputi mengenali kebutuhan akan program, mendapatkan kerja sama, dan kemudian memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi sebenarnya. Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh, ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi, penghentian pekerjaan, atau perdebatan yang mungkin berasal dari taraf upah yang berbeda untuk pekerjaan yang sama. Para manajer dapat menyatakan ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan taraf pembayaran untuk pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang lebih sistematis akan lebih sesuai. Pembuatan Peringkat Metode pembuatan peringkat yang paling sederhana dengan membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti "tingkat kesulitan pekerjaan." Kiasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan) adalah sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan di mana para pemberi peringkat menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok; di mana seluruh pekerjaan yang berada di dalam setiap kelompok secara kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut pandang keperluan penggajiannya. Metode Poin metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitatif.metode ini melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang masing-masing memiliki beberapa tingkatan, (2) tingkatan dimana masing-masing faktor-faktor tadi terdapat dalam pekerjaan yang dinilai. Perbandingan faktor sebenarnya, metode perbandingan faktor ada;ah sebuah perbaikan dari metode ranking. Dengan metode rangking, secara umum anda melihat kepada setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut berdasarkan pada beberapa buah faktor seperti tingkat kesulitan pekerjaan. Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif seperti nilai atau rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu.Computeraided job evaluation dapat menyederhanakan analisis pekerjaan, membantu agar deskripsi pekerjaan tetap mengikuti jaman, menaikan objektivitas evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pertemuan komite, dan memudahkan beban pemeliharaan sistem. Langkah 3. Mengelompokan pekerjaan serupa kedalam tingkatan pembayaran Tingkatan pembayaran adalah sebuah tingkatan pembayaran meliputi sejumlah pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang setara. Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang kesulitan atau kepentingannya sama seperti yang dinyatakan oleh evaluasi pekerjaan. Beberapa metode yang digunakan : a.Metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang jatuh ke dalam sebuah kisaran poin b. Metode peringkat, tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau tiga peringkat c. Metode klasifikasi, secara otomatis menggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan. Langkah 4. Memberi harga setiap tingkatan pembayaran kurva upah Langkah berikutnya adalah menglokasikan tingkat upah ke tingkat pembayaran yang dibuat. Biasanya yang digunakan adalah Kurva Upah untuk membantu mengalokasikan tingkat upah k setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap karyawan) Kurva upah adalah kurva yang memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjan dan rata- rata upah yang dibayarkan untuk pekerjaan ini. Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya merupakan upah yang sekarang dibayarkan oleh pengusaha. Trdapat bberapa langkah dalam memberikan tugas pekerjaan dengan kurva upa. Pertama, temukan rata-rata pembayaran untuk setiap tingkatan pembayaran karena masing-masing tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan. Langkah 5. Memperbaiki taraf pembayaran Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki taraf yang diluar garis. Mengembangkan Kisaran Pembayaran Mengembangkan kisaran pembayaran merupakan serangkaian langkah atau level di dalam sebuah tingkatan pembayaran, biasanya berdasarkan pada tahun pelayanan. Kisaran pembayaran mungkin terlihat seperti kotak vertical di dalam setiap tingkatan, yang memperlihatkan taraf pembayaran minimum, maksimum dan titik tengah untuk tingkat tersebut. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap tingkatan pembayaran Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel dalam pasar tenaga kerja. Misal, hal ini memudahkan untuk untuk menarik karyawan berpengalaman yang digaji tinggi ke tingkat atas kisaran pembayaran kisaran pembayaran jika gaji awal untuk tahapan terendah mungkin terlalu rendah untuk menarik minat mereka. Kedua, kisaran pembayaran memingkinkan perusahaan membedakan kinerja karyawan dalam tingkatan yang sama atau antar karyawan dengan senioritas berbeda. Seperti dalam gambar, kebanyakan pengusaha membuat struktur kisaran pembayaran yang agak tumpang tindih , sehingga seorang karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat pembayaran tahap berikutnya. Memperbaiki taraf-taraf pmbayaran yang berbeda di luar garis Taraf upah untuk setiap pekerjaan tertentu bisa berada jauh di luar garis upah atau jauh di luar kisaran taraf untuk tingkatannya. Ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk pekerjaan itu saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, relative terhadap pekerjaan lain dalam perusahaan. Titik-titik yang berada di atas garis adalah hal yang berbeda . Ini adalah lingkaran merah, bertanda atau taraf terlalu tinggi, dan ada beberapa cara untuk menghadapi masalah ini. Pertama adalah membekukan taraf yang dibayarkan kepada karyawan hingga kenaikan gaji umum memasukkan pekerjaan lain kedalam garis. Kedua adalah memindahkan atau mempromosikan sebagian atau semua karyawan yang terlibat ke dalam pekerjaan. Ketiga adalah membekukan taraf itu selama enam bulan, yang selama waktu tersebut anda berusaha untuk memindahkan atau mempromosikan karyawan yang di bayar terlalu tinggi. Jika anda tidak dapat mlakukannya, maka potonglah tingkat upaha yang anda bayarkan kepada karyawan ini hingga maksimum dalam kisaran pembayaran untuk tingkat pembayaran mereka. 3. Menggambarkan bagaimana memberi harga pada pekerjaanpekerjaan manajerial dan professional Memberi harga pekerjaan manajerial dan professional Membangun rencana  rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam banyak hal juga serupa dengan membangun rencana  rencana untuk karyawan lainnya. Sasaran utamanya adalah sama : untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan evaluasi pekerjaanpenggolongan pekerjaan, pemberian peringkat, atau penetapan poin kepada pekerjaan  pekerjaan tersebutdapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan professional sama dengan pada pekerjaan produksi dan klerikal. Namun, terdapat beberapa perbedaan besar. Salah satuinya, evaluasi pekerjaan hanya memberikan sebagian jawaban terhadap pertanyaan bagaiman menggaji manajer dan professional. Pekerjaan ini cenderung lebih menekankan pengukuran factor seperti penilaian dan pemecahan masalah daripada terhadap pekerjaan produksi dan klerikal. Memberikan kompensasi bagi manajer Kompensasi bagi eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen utama, yaitu : pembayaran dasar, intensif jangka pendek, insentif jangka panjang, serta tunjangan dan hiburan eksekutif.Pembayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang, seringkali juga bonus yang dijamin seperti 10% pembayaran pada akhir triwulan fiscal keempat, dengan mengabaikan apakah perusahaan mendapatkan keuntungan atau tidak. Insentif jangka pendek biasanya merupakan bonus tunai atau saham karena mencapai sasaran jangka pendek, seperti kenaikan tahun-ke-tahun dalam pendapatan penjualan. Insentif jangka panjang bertujuan untuk mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong naiknya nilai saham perusahaan, dan meliputi hal-hal seperti opsi saham; umunya hal ini memberikan hak kepada eksekutif untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. Akhirnya, tunjangan dan hiburan eksekutif bisa meliputi tambahan rencana pension eksekutif, tambahan asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan tanpa dikurangi atau asuransi bersama. Apa yang sebenarnya menentukan pembayaran eksekutif ? Gaji merupakan fondasi kompensasi bagi eksekutif; ini adalah elemen tempat pengusaha mendasarkan tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahansemua biasanya diberikan sesuai dengan pembayaran dasar. Kompensasi eksekutif lebih menekankan insetif kompensasi daripada rencana pembayaran karyawan, karena hasil yang terorganisasi mungkin lebih mencerminkan kontribusi eksekutif secara langsung daripada karyawan yang tingkatannya lebih rendah. Kebijakan tradisional yang berlaku adalah, ukuran perusahaan sangat memengaruhi gaji para manajer puncak. Meskipun studi menunjukkan bahwa standar yang umum, seperti ukuran perusahaandan kinerja perusahaan, hanya menjelaskan sekitar 30% variasi CEO. Malahan setiap perusahaan kelihatannya mengambil pendekatan yang unik : pada kenyataannya, pembayaran CEO ditetapkan oleh dewan dengan mempertimbangkan keragaman factor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan yang paling penting adalah, di mana mereka ingin berada pada jangka pendek dan panjang. Studi lainnya menyimpulkan bahwa pembayaran CEO tergantung pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang mereka buat. Dalam studi ini kerumitan merupakan sebuah fungsi dari hal-hal seperti, jumlah bisnis yang dikendalikan oleh perusahaan CEO itu, jumlah pejabat dalam setiap perusahaan, dan level aktifitasR&D dan investasi modal. Dengan mengabaikan kinerja, perusahaan membayar CEO berdasarkan kerumitan dari pekerjaan mereka. Evaluasi pekerjaan manajerial Di luar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan masih penting menilai harga pekerjaan eksekuitf dan manajerial pada sebagian besar perusahaan besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi eksekuitf dan manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, di mana terlampir serangkaian kisaran gaji. Dengan pekerjaan bukan- manajerial, satu alternative adalah dengan membuat peringkat posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain, mengelompokkan yang memiliki nilai sama. Memberikan kompensasi karyawan professional Memberikan kompensasi kepada karyawan professional yang tidak diawasi seperti para insinyur dan para ilmuan merupakan suatu permasalahn yang unik. Pekerjaan seperti ini menekankan kreativitas dan pemecahan masalah, factor kompensasi tidak dapat dibandingkan atau diukur dengan mudah. Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan professional. Factor kompensasi disini cenderung untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, cakupaan pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunkan metode poin dan metode perbandingan factor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling popular. Namun pada praktinya, perusahaan jarang menggunakan metode evaluasi pekerjaan tradisional untuk pekerjaan professional, karena sangat sulit untuk mengukur factor yang membuat adanya perbedaan dalam pekerjaan professional. 4. Mendiskusikan penggajian yang berdasarkan pada kompetensi dan tren-tren baru dalam kompensasi Penggajian yang berbasis  kompetensi Kita telah melihat selama ini bahwa secara tradisional para pengusaha mendasarkan pembayaran gaji pada nilai relative dari setiap pekerjaan. Tim kompensasi membandingkan pekerjaansebenarnya, membandingkan setiap rangkaian kewajiban dari setiap pekerjaan menggunakan factor-faktor kompensasi seperti upaya dan tanggung jawab. Hal ini memungkinkan mereka untuk : (1) membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya , dan (2) untuk secara internal memberikan rata-rata pembayaran yang setara untuk setiap pekerjaan. Untuk alasan yang akan dijelaskan secara ringkas, sejumlah ahli kompensasi dan pengusaha tidak lagi memberikan rata-rata gaji berdasarkan peringkat pekerjaan secara numeric, tugas intrinsic. nama pekerjaan dan kepemilikan telah digantikan dengan kinerja dan kompetensi adalah apa yang dilakukan oleh para ahli. Spesialis kompensasi menamakan ini sebgai pendekatan kedua penggajianberbasis kompetensi. Apa yang dimaksud dengan penggajian berbasis kompetensi ? Penggajian berbasis-kompetensi adalah saat perusahaan lebih mendasarkan penggajian karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta pengetahuan mereka, daripada berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukannya. Para ahli menamakannya penggajian berbasis keterampilan, atau pengetahuan, atau kompetensi. Dengan penggajian berbasis kompetensi, karyawan yang berada dalam kelompok pekerjaan I yang mampu (tapi tidak harus melakukannya pada saat ini) melakukan pekerjaan kelompok II dibayar sebagai pekerja kelompok II, bukan kelompok I. kita dapat secara sederhana mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi. Sayangnya, ada beberapa perbedaan dengan apa yang dimaksud dengan kompetensi. Organisasi yang berbeda akan mendefinisikan pengertian secara berbeda pula. Seperti kantor Manajemen Personalia Amerika, menggunakan pendekatan yang lebih luas. Mereka menggunakan kompetensi sebagai sinonim dari pengetahuan, keahlian, atau kemampuan tertentu yang menjadi persyaratan untuk melakukan pekerjaan. Pendekatan lainnya adalah mendefinisikan kompetensi secara lebih sempit, perilaku yang teratur. Dalam definisi ini, anda dapat mengidentifikasi kompetensi yang menjadi persyaratan suatu pekerjaan dengan melengkapi frase, Agar kompeten dalam melakukan tugas ini, karyawan harus mampu untuk. . . . . Mengapa Menggunakan penggajian Berbasis Kompetensi? Mengapa menggunakan sistem penggajian berdasarkan tingakat keahlian, pengetahuan, atau kompetensi yang mereka telah capai, daripada menggunakan penggajian berdasarkan pada kewajiban penugasan dalam pekerjaan mereka? Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan Anda adalah sistem kerja berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari sistem ini adalah mendorong para karyawanuntuk bekerja dengan memotivasi sendiri, mengorganisir pekerjaan dalam tim,mendorong anggota tim untuk bebas melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim, dengan mendorong tanggung jawab yang lebih besar untuk hal hal seperti pengawasan harian pada pekerja, dan mengorganisasi pekerjaan seputar proyek atau proses yang tugas tugasnya saling tumpang tindih. Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adala lebih stratejik. Sebagai contoh, penekanan stratejik Canon adalah pada proses pabrikasi mengecilkan dan meningkatkan ketepatan yang berarti mereka harus memberikan penghargaan pada karyawan berdasarkan pengetahuan dan keahlian yang mereka kembangkan dalam dua area penting tersebut, tidak hanya berdasarkan penugasan pekerjaan saja. Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah intidari proses manajemen kinerja di semua perusahaan, seperti di Canon, pencapaian tujuan stratejik perusahaan berarti bahwa para karyawan harus menerepkan keahlian dan kompetensi tertentu. Dalam istilah manajemen kinerja, pelatihan, tujuan, dan penghargaan karyawan harus fokus dan terintegrasi dalam mendorong keahlian kompetensi ini. Penggajian Berbasis Kompetensi dalam praktik Program berbasis keterampilan umumnya berisi empat komponen utama: (1) sebuah sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan penggajian orang dengan keterampilannya; (2) sebuah sistem pelatihan yang membiarkan karyawan mencari dan memperoleh keterampilan; (3) sebuah sistem pengujian kompetensi formal; dan (4) sebuah desain pekerjaan yang membiarkan karyawan berpindah antar tugas dalm pekerjaan untuk memungkinkan fleksibelitas pekerjaan Penggajian Berbasis- Kompetensi : Pro, Kontra, dan Hasil. Penggajian berbasis kompentensi juga memiliki dampak negatif. Banyak perusahaan melaporkan masalah dalam implementasi penggajian berbasis kompentensi . sebagian ahli penggajian menyatakan fakta bahwa penggajian berdasarkan kompetensi mengabaikan biaya implementasi penggajian berdsasarkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku meskipun hal-hal tersebut tidak digunakan. Apakah penggajian berdasarkan keahlian meningkatkan produktivitas tetep merupakan sebuah pertanyaan. Bila penggunaannya dikaitkan dengan membangun tim dan pelibatan karyawan serta program-program pemberdayaan, tampaknya hal ini memang akan akan menuju pada peningkatan kualitas dan berkurangya tingkat ketidakhadiran serta lebih sedikit kecelakaan kerja. Sebuah studi pada program penggajian seperti ini menyimpulkan bahwa program ini meningkatkan 58% produktivitas, 16% biaya tenaga kerja perbagian yang lebih rendah, dan 82% pengurangan sisa produksi dibandingkan dengan fasilitas pembanding. Kecenderungan KompensasiLainnya Gerakan menu penggajian berbasis kompetensi adalah satu tern penting kompensasi. Bagian ini akan melihat tiga tren lainnnya: broadbanding, kompensasi stratejik dan nilai yang dapat diperbandingkan. Broadbanding Mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa tingkat yang lebar atau pia-pita,dimana setiap pita memilki sebuah rentang yang relayif lebar tentang pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji.Sebagian besar perusahaan berakhir pada rencana-rencana penggajian yang dikelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang masing-masing memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri. Itulah sebabnya beberapa perusahaan melakukan broadbandingpada rencana penggajian mereka. Broadbanding berarti mengkombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing kisran pekerjaan dan level gai yang relative luas. Perusahaan melakukan broadband karena bberapa alasan , yang paling sering adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini menghasilkan fleksibelitas yang lebih besar kedalam kompensasi karyawan . namun broadband dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi karyawan baru. Namun hal ini dapat membuat seorang karyawan baru merasa terhanyut , seringkali timbul rasa permanent dalam suatu tanggung jawab tertentu yang melekat pada jabatan pekerjaan tertentu. Sebuah survey tebaru pada 783 pengusaha menemukan bawa 15% pengusaha menggunakan broadband. Bahkan denagn tren seperti penggajian berbasis keterempilan dan broadbanding, 60%-70% perusahaan AS masih menggunakan point dan rencana perbandingan faktor . Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama , anda harus memutuskan jumlah band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan sebuah kisaran gaji pada setiap band. Kompensasi Stratejik Seperti yang diketahui hamper semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh klasik dari seuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industry melalui awal 1980-an. Tetapi pada tahun 1990-an , mereka gagal menggunakan teknologi baru dan kehilangan para pelanggannya. Dewan direksinya memperkejakan Louis Gertsner. Strategi pertamanya adalah mengubah IBM dari raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien. Untuk mengubah situasi ini, tim gertsner membuat empat perubahan utama dalam rencana kompensasi IBM: 1. Aturan pasar. Perusahaan berubah dari struktur gaji tunggal sebelumnya menjadi struktur berbeda anggaran tunjangan untuk kelompok pekerjaan yang berebeda. Hal ini membuat IBM mampu menerapkan kompensasi berbeda bagi kelompok pekerjaan berebeda(misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemprograman,dsb). Hal ini membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar karyawan dalam kelompok pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientasi pasar. Pendekatan baru ini mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwaperusahaan yang dipicu pasar harus memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak sesuai dengan itu. 2. Lebih sedikit pekerjaan, di evaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM mengesampingkan system evaluasi pekerjaan factor poin dan tingkatan gaji tradisional mereka. System yang baru tidak memilki poin sama sekali. System lama berisis 10 faktor berbeda yang dapat di kompensasikan; system yang baru menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada tiga keterampilan(keterampilan, persyratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak) 3.Para manajer mengelola.Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilain kinerja dengan kenaikan gaji yang diukur dalam per sepuluh persen. System baru ini dirampingkan. 4. Risiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal 1990-an,kompensasi tunai setiap karyawan non- eksekutif terdiri dari gaji pokok. Nilai yang Dapat diperbandingkan Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar rendah daripada pria dapat menuntut bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat diperbandingkan dibayar lebih. Nilai yang dapat diperbandingkan mengacu pada persyaratan untuk membayar pria dan wanita dengan upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya dapat dibandingkan bagi pengusaha. Aktivitas Perorangan dan Kelompok 1. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukanlah sebuah survei gaji untuk posisi berikut: akuntan level-level dan insinyur kimia level awal. Sumber apakah yang Anda gunakan, dan kesimpulan apa yang Anda raih?Jika Anda adalah Manajer SDM bagi sebuah perusahaan teknik setempat, apakah Anda akan merekomendasikan agar Anda membayar setiap pekerjaan? Jawab: 2. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkanlah kebijakan kompensasi bagi posisi teller pada sebuah bank setempat. Asumsikan bahwa terdapat empat teller: dua orang diperkerjakan bulan Mei dan dua orang lainnya diperkerjakan bulan Desember. kebujakan kompensasi harus membahas yang berikut: penilaian, kenaikan gaji, hari libur, pembayaran liburan, pembayaraan lembur, metode pembayaran, penahanan bayaran, dan kartu waktu. Jawab: Kebijakan kompensasi terhadap penilaian kebijakan menekankan senioritas atau kinerja. Hal ini dilakukan dengan cara mengelompokkan masa kerja ke dalam jenjang berdasarkan hal- hal seperti keahlian dan pendidikan dan terdapat 15 tahapan gaji untuk setiap jenjang. Kebijakan kompensasi terhadap kenaikan gaji, pembayaran lembur, hari libur, pembayaran liburan. Kebijakan ini dilakukan dengan metode siklus pembayaran upah dari mingguan hingga bulanan. Dalam suatu survey, 24 % responden memberikan cek pembayaran mingguan, 18 % pembayaran dua mingguan, 22% pembayaran dua kali sebulan, 5% pembayaran bulanan. 3. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukan akses ke situ Web online yang relevan untuk menentukan kisaran pembayaran yang sama bagi profesi insyinyur kimia, manajer pemasaran, dan manajer SDM dengan gelar sarjana dan lima tahun pengalaman dalam kota berikut: New York, New York; San Fransisco, California; Los Angeles, California; Houston, Texas; Dallas, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia; Chicago, Lilinois; Brimingham, Alabama; Detroit, Mchigan; dan Washington, D.c. Untuk setipa posisi di setiap kota, berapakah kisaran pembayaran dan pembayaran rata- ratanya? Apakah lokasi geografisnya menpunyai dampak kepada gaji dari posisi yang berbeda? Jika ya, mengapa demikian? Jawab: Ya. Kerena lokasi geografis juga memainakn sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya antara hidup antar kota bisa cukup besar. 5. Beberapa CEO Amerika dikritik tahun 2004 karena gaji mereka tampak berlebihan dibandingkan dengan kinerja perusahaan mereka. Dua contohnya adalah: CEO Citigroup Sany Weill, mendapat bonus $29 juta tunai, dan CEO Sprint, Gary Forsee mendapatkan $14 juta. Bagaimanapun, para investor besar tidak lagi mendiamkan hal ini. Sebagai contoh,Nightly Business Line TV mengatakan bahwa manajer pension TIAA-CREF sedang berbicara pada 50 perusahaan tentang gaji para eksekutif. Apakah yang anda piker terjadi tahun 2000-2004 yang menyebabkan begitu banyak investor besar yang mengeluh pembayaran eksekutif yang berlebihan? Apakah menurut Anda benar jika mereka melakukan keberatan? Mengapa? Jawab : Ya. Benar karena investor telah memperketat batasan upah eksekutif. Seperti security and exchange commission sekarang memiliki peraturan mengenai komunikasi kompensasi eksekutif. Hal ini dilakukan dengan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif: y Menilai kepatutan praktik kompensasi perusahaan saat ini y Melakukan survey pembayaran atas kinerja y Menguji pemegang saham dari usulan pembayaran dewan.

cONTOH PENERAPAN TEKNIKS SELEKSI DAN WAWANCARA

Teknik Seleksi dan Wawancara Kerja di PT Wijaya Persada Textil Teknik yang kami gunakan untuk merekrut calon karyawan barunya adalah dengan melakukan berbagai macam seleksi dan wawancara, karena bahkan hampir semua perusahaan menggunakan teknik ini untuk mencari dan merekrut para calon pekerjanya. Seleksi kerja adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan oleh perusahaan atau tidak. Kegiatan ini mencakup pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi.  MASUKAN-MASUKAN SELEKSI Kami menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan karyawan baru. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting, diantaranya:  Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan  Spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan  Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer personalia bahwa ada lowongan pekerjaan Pada perusahaan kami yaitu Wipatex, memebutuhkan Teknisi Mesin Industri. Kualifikasi yang kami ajukan: a. Seorang lulusan min. SMK program keahlian Pemesinan b. Sehat jasmani rohani c. Pria max. 27 tahun d. Pengalaman kerja diutamakan e. Mau bekerja keras, disiplin, dan ulet Namun, kami selaku bagian manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu tantangan-tantangan suplai, ethis dan organisasional. Hal ini sering menjadi kendala proses seleksi. 1. Tantangan-tantangan Suplai Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi kami selaku departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, terkadang keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik. 2. Tantangan-tantangan Ethis Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat atau mungkin akan merugikan perusahaan 3. Tantangan-tantangan Organisasional Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, perusahaan menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.  LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES SELEKSI Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah awal, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Namun, hal ini masih bersifat relatif bagi Wipatex. Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi : LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN Proses seleksi merupakan jalur dua arah, dimana organisasi memilih para karyawan dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon pelamar ke kantor personalia Wipatex atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi. Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi yang beredar di Wipatex. LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan, pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan. Setiap tipe tes yang akan dijalani oleh calon pelamar mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda. Departemen Personalia Wipatex menggunakan berbagai tipe tes, diantaranya: a. Tes-tes Psikologis (Psychological Test) 1. Test kecerdasan (intelligence test) Yang menguji kemampuan mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis. Tes tertulis (paper and pencil test) yang digunakan untuk mengukur level intelegensi individu mencakup kemampuan verbal dan numerikal. Memiliki validitas dan reliabilitas yang paling tinggi diantara instrumen seleksi lainnya. 2. Test kepribadian (personality test) Untuk memprediksi bagaimana orang-orang akan menghadapi tekanan-tekanan antar perorangan serta situasional. Tes-tes kepribadian ini berusaha untuk memperoleh data-data tentang motivasi seorang individu, penyesuaian diri, kapasitas terhaadp citra antar perorangan. 3. Test bakat (aptitude test) Yang mengukur kemampuan potensial pelamar yang dapat dikembangkan 4. Test minat (interest test) Yang mengetahui seberapa besar antusiasme pelamar terhadap pekerjaan yang akan diberikan. 5. Tes prestasi (achievement test) Yang mengukur kemampuan pelamar saat melamar atau menjalankan tes ini. b. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests) Yaitu bentuk tes yang menguji informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar (harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan). Dalam hal ini Wipatex mengujikan materi berupa pengetahuan yang berkaitan dengan mesin industri. c. Ujian-ujian Fisik dan Kesehatan (Physical and Health Examination) Pekerjaan yang akan ditempati oleh pelamar di Wipatex memerlukan stamina yang lebih dibanding pekerjaan yang lain, kekuatan untuk ketahanan (toleransi) dan kondisi-kondisi yang tidak mengenakkan. Ujian-ujian fisik mengungkapkan apakah seseorang calon memilki kualitas-kualitas demikian. Tes Kesehatan tahap 1 juga diperlukan untuk mengetahui tingkat kesehatan pelamar. d. Performance Tests Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal bisa diterima atau tidak seorang pelamar dan mempunyai tingkah fleksibilitas tinggi. Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan. Walaupun bersifat fleksibel, wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama yaitu reliabilitas dan validitas. Tetapi, teknik wawancara penting dilakukan dalam proses seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya. Di dalam proses seleksi, tujuan wawancara secara umum adalah memperoleh sejumlah informasi penting yang dibutuhkan untuk mengukur aspek perilaku tertentu. Informasi tersebut umumnya sulit diperoleh hanya melalui tes tertulis saja. A. Jenis Wawancara Kerja Jenis wawancara yang biasa dipergunakan Departemen Personalia Wipatex dalam melakukan wawancara kerja adalah wawancara yang mengkombinasikan beberapa jenis wawancara untuk memperoleh data yang lebih akurat. Jenis yang biasanya dikombinasi untuk digunakan dalam menyeleksi pelamar adalah wawancara yang terstruktur dan wawancara tidak terstruktur (memungkinkan seorang pewawancara mengajukan pertanyaan lanjutan). B. Tipe Wawancara Kerja Dalam seleksi karyawan, Departemen Personalia Wipatex menggunakan beberapa tipe wawancara kerja yang populer di dunia kerja, diantaranya:  Wawancara Seleksi (Screening Interview) Pelamar akan menduduki jabatan berjumlah lebih dari satu orang maka dilakukan wawancara kerja untuk menyeleksi siapa diantara kandidat tersebut merupakan kandidat yang paling qualified sehingga bisa dilanjutkan ke tahap seleksi berikutnya. Wawancara seleksi biasanya berlangsung singkat antara 15 – 30 menit.  Wawancara di Sekolah atau Kampus (On-School or Campus Interview) Meskipun tidak banyak perusahaan yang melakukan wawancara kerja di kampus atau sekolah, namun untuk Wipatex yang mencari para lulusan Permesinan untuk menempati pekerjaan ini menilai cara ini sangat efektif karena memberikan akses bagi perusahaan tersebut untuk mendapatkan kandidat terbaik yang mungkin sangat sulit diperoleh jika menunggu para kandidat tersebut datang melamar. Namun, tipe wawancara ini akan dilakukan apabila kuota pelamar jauh dibawah target jumlah pelamar di Wipatex.    Wawancara di Lokasi Kerja (On-Site Interview) Ketika seorang pelamar telah lolos dalam tahap wawancara seleksi, Wipatex mengundang kandidat tersebut untuk melihat secara langsung lokasi kerja. Pada kesempatan tersebut recruiter akan langsung melakukan wawancara secara mendalam. Bagi pelamar yang belum memiliki pengalaman kerja pada lokasi yang lingkungannya hampir sama, wawancara di lokasi kerja mungkin bisa terasa menakutkan karena mungkin harus melakukan perjalanan dan berada di wilayah yang tidak ia kenal.  Wawancara Kasus (Case Interview) Wawancara kerja jenis ini menekankan pada kemampuan analisis dan pemecahan masalah terhadap suatu kasus tertentu. Dalam wawancara kasus akan diselingi dengan Performance Tests, Departemen Personalia akan menyediakan ruangan dan beberapa macam mesin industri sederhana yang dimiliki oleh Wipatex. Mesin-mesin yang disediakan adalah mesin yang telah “diatur” (sengaja diotak-atik sebelumnya) dan tanpa pemberitahuan kerusakan kepada para pelamar. Hal ini bertujuan agar para pelamar memperlihatkan kemampuannya dalam memperbaiki dan tiap pelamar akan diberikan kurun waktu tertentu untuk menyelesaikannya. C. Pertanyaan dalam Wawancara Kerja Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif untuk meminimumkan rasa asing bagi karyawan, karena karyawan telah dapat memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan untuk bekerja pada perusahaan. Atasan langsung (penyelia) mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini Wipatex yang memberikan wewenang kepada penyelia untuk membantu dalam proses wawancara calon karyawan. Karena komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama, dan seluruh kecocokan pelamar. Pertanyaan yang akan diajukan selama proses wawancara berlangsung terbagi dalam beberapa aspek, diantaranya: I. Motivasi Pertanyaan yang dapat menggali aspek motivasi antara lain: 1. Mengapa Anda memutuskan untuk melamar pekerjaan di perusahaan ini ? 2. Apa yang membuat Anda menjadi tertarik dengan perusahaan ini ? 3. Tanggung jawab apa yang Anda anggap penting dalam pekerjaan ? 4. Tantangan apa yang Anda cari dalam pekerjaan ? 5. Sebutkan dua hal yang memotivasi Anda dalam bekerja. 6. Apa yang dapat memotivasi Anda dalam kehidupan pribadi anda ? 7. Apa yang dapat memotivasi Anda dalam menyelesaikan tugas yang sulit ? 8. Apa yang dapat memotivasi Anda agar menjadi sukses dalam pekerjaan ? 9. Apa alasan Anda keluar dari perusahaan sebelumnya ?)* 10. Apa yang membuat Anda keluar dari perusahaan sebelumnya ?)* 11. Selama perjalanan karir Anda, posisi mana yang paling Anda sukai ?)* 12. Mengapa Anda ingin mengubah karir ? (bila yang bersangkutan berpindah profesi/karir)* 13. Apa arti bekerja bagi anda ? II. Ketahanan Terhadap Tekanan (Stres) Pertanyaan yang dapat menggali aspek ketahanan terhadap tekanan/stres, antara lain: 1. Apakah Anda dapat bekerja di bawah tekanan ? 2. Pernahkan Anda bekerja di bawah tekanan ? Ceritakan bagaimana Anda menyikapinya?)* 3. Dalam lingkungan kerja seperti apa Anda merasa nyaman ? (bisa diajukan secara terstruktur atau tidak ) 4. Seandainya atasan Anda marah karena hal yang bukan dilakukan Anda, bagaimana anda menyikapinya ? 5. Bagaimana Anda menyikapi kritik yang diberikan kepada Anda ? 6. Seandainya Anda mendapatkan ditempatkan pekerjaan yang tidak Anda harapkan, apa yang akan Anda lakukan ? 7. Seandainya Anda dihadapkan dengan dua tugas yang harus diselesaikan pada saat yang bersamaan, apa yang akan Anda lakukan ? 8. Masalah terbesar apa yang pernah Anda hadapi ? Bagaimana anda mengatasinya ? III. Inisiatif Pertanyaan yang dapat menggali aspek inisiatif antara lain: 1. Apa yang Anda ketahui tentang perusahaan ini ? Dan darimana serta bagaimana Anda mengetahuinya ? 2. Kriteria apa yang Anda gunakan untuk mengevaluasi perusahaan yang anda harapkan menjadi tempat kerja Anda ? 3. Ceritakan mengenai pendidikan dan pelatihan yang pernah Anda ikuti. 4. Bagaimana Anda mendapatkan pekerjaan selama ini ? (Apakah melalui iklan, referensi, dsb))* IV. Sikap kerja Pertanyaan yang dapat menggali aspek sikap kerja antara lain: 1. Seandainya ada pengalihan tanggung jawab pada pekerjaan yang Anda pegang, bagaimana Anda menyikapinya ? 2. Ceritakan mengenai pengalaman kerja Anda.)* 3. Apa tanggung jawab Anda pada posisi tersebut ?)* V. Kepercayaan Diri Pertanyaan yang dapat menggali aspek kepercayaan diri antara lain: 1. Menurut Anda, apa definisi/arti kesuksesan ? Dan seberapa besar pengaruhnya bagi Anda ? 2. Menurut Anda, apa definisi/arti kegagalan ? Dan seberapa besar pengaruhnya bagi Anda ? 3. Jelaskan ukuran/standar kesuksesan bagi Anda. 4. Pekerjaan apa yang telah Anda selesaikan dengan sukses ?)* 5. Apa peran Anda dalam kesuksesan tersebut ?)* 6. Bagaimana anda memandang diri sendiri saat ini ? Apakah sudah sukses ? VI. Kemampuan Berpikir Analitis Termasuk di dalam kemampuan berpikir analitis adalah "Kemampuan Memecahkan Masalah" (problem solving) dan "Kemampuan Membuat Keputusan" (decision making). Pertanyaan yang dapat menggali aspek kemampuan berpikir analitis antara lain: 1. Hambatan atau kendala apa yang ditemukan selama kuliah atau belajar ? Bagaimana cara mengatasinya ? 2. Ceritakan mengenai persoalan yang pernah Anda pecahkan. (bisa diajukan secara terstruktur atau tidak ) 3. Ceritakan mengenai permasalahan yang paling sering Anda hadapi dalam pekerjaan.)* 4. Apakah Anda pernah menyelesaikan suatu permasalahan bersama-sama rekan ? Apa peran Anda dalam menyelesaikan masalah tersebut ? (tidak hanya saat bekerja tetapi juga bisa selama kuliah atau proses belajar) 5. Bagaimana Anda menyelesaikan suatu permasalahan yang muncul tiba-tiba ? 6. Bagaimana Anda mengidentifikasikan kedatangan suatu masalah ? 7. Bagaimana Anda membuat suatu keputusan penting ? 8. Dalam situasi atau kondisi seperti apa, Anda memiliki kemungkinan paling besar untuk berbuat kesalahan ? 9. Menurut Anda, faktor apa yang paling menentukan suksesnya seseorang ? 10. Apa yang Anda lakukan saat kesulitan atau tidak dapat memecahkan persoalan yang Anda hadapi ? VII. Kemampuan Pencapaian Keberhasilan (Achievement) Pertanyaan yang dapat menggali aspek kemampuan pencapaian keberhasilan antara lain: 1. Apakah Anda senang mengerjakan pekerjaan/proyek/sesuatu hal yang rumit ? 2. Apakah Anda mempunyai prestasi yang dibanggakan ? Ceritakan! (bersifat umum tidak hanya di dunia kerja) 3. Apakah Anda memiliki inisiatif ? Bagaimana Anda menunjukkan hal tersebut? Ceritakan satu contoh inisiatif yang telah anda ambil. 4. Bagaimana Anda menunjukkan keinginan (willingness) untuk bekerja ? 5. Apa kegagalan terbesar yang pernah Anda alami ? Kekecewaan apa yang Anda alami ? 6. Bagaimana Anda mengatasi perasaan tersebut ? Dan mengatasi kegagalan tersebut ? 7. Sebutkan bagian dari pekerjaan yang paling menantang dan yang paling tidak menantang. 8. Apakah Anda termasuk orang yang berani dalam mengambil risiko ? 9. Berdasarkan pengalaman Anda, ceritakan secara rinci dalam hal apa Anda mengambil risiko untuk menyelesaikan suatu tugas ? 10. Mengapa Anda mengambil risiko tersebut ? 11. Prestasi apa yang pernah Anda capai dalam bekerja yang mendapatkan penghargaan dari pimpinan atau perusahaan ? (baik penghargaan lisan ataupun penghargaan tertulis atau materi))* VIII. Aspirasi Diri Pertanyaan yang dapat menggali aspek aspirasi diri antara lain: 1. Mata kuliah (mata pelajaran) apa yang paling Anda senangi ? Mata kuliah (mata pelajaran) apa yang paling Anda tidak senangi ? Kenapa ? 2. Apa cita-cita Anda ketika lulus sekolah ? Ketika lulus kuliah ? 3. Apakah Anda berniat melanjutkan sekolah ? Berniat melanjutkan kuliah ? 4. Menurut Anda, apakah nilai anda merupakan indikasi terbaik untuk hasil akademik Anda ? 5. Kenapa kami harus memilih Anda ? 6. Bisakah Anda menyebutkan lima kelebihan dan lima kekurangan Anda ? 7. Bagaimana pendapat Anda mengenai perusahaan ini ? IX. Sosialisasi Pertanyaan yang dapat menggali aspek sosialisasi antara lain: 1. Ceritakan kegiatan Anda di waktu senggang. 2. Kegiatan apa yang Anda ikuti di lingkungan anda ? 3. Selain belajar, kegiatan apa saja yang Anda ikuti saat masih kuliah atau sekolah ? Posisi apa yang pernah Anda pegang ? X. Kemandirian Pertanyaan yang dapat menggali aspek kemandirian antara lain: 1. Ceritakan keputusan-keputusan penting dalam hidup Anda, yang Anda anggap sebagai keputusan Anda sendiri. Juga ceritakan keputusan penting yang Anda anggap bukan keputusan Anda sendiri. 2. Mengapa anda memilih jurusan atau program keahlian Permesinan ? 3. Dalam pengambilan suatu keputusan, siapa yang berpengaruh dalam diri Anda ? 4. Dalam hal-hal apa saja orang-orang tersebut Anda sertakan ? )* Pertanyaan akan diajukan apabila pelamar telah mempunyai pengalaman kerja LANGKAH 4 : EVALUASI MEDIS (Tes Kesehatan Tahap 2) Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar secara keseluruhan sebelum keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan dilakukan oleh tenaga medis Wipatex sendiri dengan dokter di luar Wipatex, agar hasil yang diberikan bisa bersifat netral. Evaluasi medis ini memungkinkan Wipatex menekan biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan sebagai teknisi, atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu pekerjaan. LANGKAH 5 : KEPUTUSAN PENERIMAAN Keputusan penerimaan bisa diputuskan oleh atasan langsung atau Departement Personalia Wipatex, keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut pandangan hubungan masyarakat (public relations), pelamar yang tidak terpilih harus diberitahu. Bentuk pemberitahuan bisa dalam bentuk surat penolakan dengan memperhatikan Etika yang berlaku dan dengan bahasa yng tidak menyinggung.  HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.

DISKRIMINASI TERBALIK

I.      Contoh diskriminatif di luar negeri dan dalam negeri!

Dari Luar Negeri:

a.      Jepang merupakan salah satu negara termaju di dunia. Kerja keras dan semangat yang tinggi adalah bagian ciri khasnya. Namun, bukan berarti Jepang pun maju dalam segala hal. Masih ada soal diskriminasi yang mendarah daging di dalam aspek kehidupan masyarakatnya, hingga detik ini. Meski hal tersebut tidaklah terlalu mencolok, akan tetapi pengkotakan terhadap suatu kaum yang dianggap tak layak tetap terasa kental, terutama dalam hal pernikahan dan pekerjaan, apalagi yang berada diluar wilayah Kansai.

Kaum Eta dalam masyarakat feodal Jepang adalah kaum yang menempati strata paling rendah dalam masyarakat. Bahkan, mereka dianggap tidak layak menempati salah satu kasta yang ada. Pekerjaan kaum Eta yaitu yang berkaitan dengan penyembelihan hewan, mengurus pemakaman, algojo, penyamakan kulit, merupakan pekerjaan umum dari kaum Eta. Dalam agama Buddha dan Shinto (di Jepang) pekerjaan mereka termasuk dalam pekerjaan yang menjijikkan atau rendahan. Maksudnya adalah pekerjaan, seperti menyembelih hewan, algojo sebaiknya harus dihindari, karena akan berakibat kurang baik bagi diri sendiri.

Selain kaum Eta, ada beberapa kaum buangan lainnya di Jepang, yaitu:

1.     Kaum Hinin (bukan manusia) Definisi hinin, serta status sosial mereka dan pekerjaan khas bervariasi dari waktu ke waktu, tetapi biasanya termasuk mantan narapidana dan gelandangan yang bekerja sebagai penjaga kota, pembersih jalan atau penghibur.

2.     Kaum Kawaramono (kering, orang sungai) Beberapa orang buangan juga disebut kawaramono (kering, orang sungai) karena mereka tinggal di sepanjang tepi sungai yang tidak bisa diubah menjadi sawah.

3.     Kaum Burakumin (orang-orang pemukiman kecil) Burakumin adalah sebutan untuk orang Jepang yang merupakan keturunan kaum terbuang, terutama Eta, Hinin, dan Kawaramono. Secara harfiah Burakumin berarti "Orang-orang pemukiman kecil", dimana hal ini merujuk pada pemukiman kaum Eta yang terpisah dari kasta lain dalam masyarakat feodal.

b.     Warga Malaysia keturunan Tionghoa dan India, paham betul bagaimana negeri Malaysia memperlakukan warganya yang non-Melayu. Mereka seperti warga kelas dua di negeri sendiri.

Kontroversi pemakaian kata Allah yang dianggap sebagai terjemahan Tuhan dalam bahasa Melayu pada kitab suci umat nonmuslim. Bumiputra (sebutan untuk penduduk asli Malaysia) yang menguasai 60% dari populasi mengklaim kata Allah sebagai sebutan eksklusif mereka dan tidak terima kata itu digunakan umat beragama lain. Klaim eksklusif itu pun langsung menebarkan kecemasan bagi masyarakat non-muslim Malaysia. Mereka khawatir, pihak-pihak tertentu tengah berusaha melakukan Islamisasi. Sehingga di tahun 2007 sekitar 140.000 warga Malaysia memutuskan untuk hijrah ke negara lain. Sebagian besar dari mereka dilaporkan sebagai warga non-Melayu. Perpecahan antar etnis di Malaysia itu adalah Kebijakan Ekonomi Baru (NEP). Aturan yang mulai diterapkan di era Perdana Menteri (PM) Tun Abdul Razak pada 1971, dimaksudkan untuk memproteksi etnis Melayu menyusul kerusuhan besar pada 1969 antara Melayu dan Tionghoa. Perlahan, Bumiputra memang bisa mengejar ketertinggalan mereka dalam soal ekonomi dari etnis terbesar kedua. Tionghoa. Tetapi di sisi lain proteksi ala NEP membuat warga Melayu manja karena dalam segala bidang kehidupan, warga Melayu begitu diistimewakan.

Di sektor bisnis, perusahaan yang dimiliki non-Melayu wajib mempekerjakan warga Melayu, minimal 30 persen dari total karyawan. Padahal, perusahaan milik orang Melayu sama sekali tak punya kewajiban merekrut karyawan dari etnis lain.

Di dunia pendidikan. 55 persen alokasi di universitas negeri diperuntukkan warga Melayu. Akibatnya, etnis Tionghoa dan India pun lebih memilih menuntut ilmu di sekolah-sekolah yang menggunakan bahasa keseharian mereka. Diskriminasi juga begitu tampak di lapangan pekerjaan di pemerintahan. Mereka yang bekerja di pusat pemerintahan Malaysia di Putrajaya 98 persen adalah orang Melayu. Sedangkan keturunan Tionghoa dan India untuk sekadar mendapatkan status kewarganegaraan saja dipersulit. Kecemburuan mulai timbul di masing-masing etnis dan tiap etnis hidup dalam wilayah masing-masing. Untuk masalah sekolah, 90% lebih warga Tionghoa menuntut ilmu di sekolah berbahasa Mandarin.

Sebuah survei memperlihatkan bahwa warga menyadari ada gelombang diskriminasi, rasialisme, dan fanatisme agama yang sangat kuat di balik slogan persatuan dan perdamaian Malaysia. Dari survei itu juga bisa disimak betapa ste-reotif tentang ras lain begitu kuat tertanam. Di mata warga India dan Tionghoa, bumiputra udalah pemalas. Sedangkan di mata Bumiputra dan Tionghoa, orang India tak bisa dipercaya. Secara resmi NEP memang tak lagi diterapkan sejak 1990. Namun, dalam praktik keseharian proteksi untuk warga Melayu tetap saja berlangsung. Bahkan, partai terbesar di Malaysia, UMNO, terang-terangan meminta agar NEP diterapkan kembali pada 2005 lalu. Itulah yang membuat warga Malaysia non-Melayu kian gerah. Protes besar-besaran warga keturunan Tamil pada 2007 adalah salah satu bentuk reaksi. Hilangnya begitu banyak suara koalisi berkuasa. Barisan Nasional, pada 2008 lain adalah bentuk protes yang lain. Dan. kini giliran penggunaan kata Allah yang menjadi sumber ketegangan.

c.      Diskriminasi terhadap zionis Israel Keturunan Ethiopia, sekolah agama mengatakan tidak terhadap Etiopia Lima gadis dikirim ke sekolah Chabad Petah Tikva, sebenarnya gadis-gadis itu dijadwalkan untuk memulai tahun ajaran di sekolah "Etzion Ner", yang hanya memiliki siswa keturunan Ethiopia.

Sekolah itu ditutup pada instruksi dari Menteri Pendidikan Gideon Sa'ar. Setelah protes orang tua, lima siswa diarahkan oleh kotamadya, tepatnya ke sekolah "Atau Chaya". Saat tiba di lembaga, didampingi oleh orang tua mereka, dan bertemu oleh orang di gerbang yang mengambil mereka ke samping dan memberitahu mereka bahwa sekolah itu tidak tertarik dalam mengambil pada siswa Ethiopia. Pemerintah Kota Petah Tikva mengajukan keluhan dengan Departemen Pendidikan terhadap sekolah. Menteri Sa'ar menginstruksikan kementerian direktur jenderal untuk memanggil kepala sekolah, Dina Nechama Deitchm, untuk disidang dan tidak akan menoleransi perilaku terhadap anak-anak keturunan Ethiopia tersebut. Enam puluh enam dari "Etzion Ner" siswa belum diserap di lembaga pendidikan alternatif. Kotamadya berjanji bahwa tempat akan ditemukan untuk semua anak dalam beberapa hari berikutnya, dan bahwa sekolah menolak untuk menerima mahasiswa keturunan Ethiopia akan dihukum.

Dari Dalam Negeri:

a.   Tindakan diskriminatif terhadap etnis Tionghoa seperti kita ketahui ada sejumlah peraturan diskriminatif yang dibuat pemerintah Orde Baru di tahun 1967, mulai dari pelarangan mempertunjukkan ritual dan kebudayaan Tionghoa di tempat-tempat umum, pelarangan mendirikan sekolah dan penerbitan berbahasa Tionghoa, sampai kepada anjuran untuk mengganti nama dan berasimilasi. Ini belum termasuk peraturan-peraturan diskriminatif yang berlaku secara terbatas dalam bidang-bidang tertentu, seperti perbankan dan ekspor-impor.

Walau ada peraturan yang sudah dicabut oleh pemerintahan Abdurahman Wahid, yaitu peraturan mengenai pelarangan kebudayaan, namun masih banyak yang tetap berlaku sampai hari ini. GANDI, SNB bersama-sama dengan PSMTI dan INTI sedang memperjuangkan pencabutan peraturan-peraturan yang diskriminatif tersebut, antara lain dengan mengajukan RUU Kewarganegaraan yang baru.

Sementara itu, tindakan diskriminatif oleh orang per orang ataupun kelompok tertentu dilakukan melalui berbagai cara, dari yang terbuka sampai yang sangat halus dan tidak kentara. Sulit untuk melacak hal ini karena, tidak seperti diskriminasi yang dilakukan pemerintah, tindakan diskriminatif perorangan atau kelompok tidak selalu didukung oleh peraturan tertulis.

Tapi kalau kita dengar tentang adanya pengkuotaan perekrutan mahasiswa etnis Tionghoa di universitas negeri atau tentang lebih besarnya biaya lingkungan yang dibayar warga etnis Tionghoa dibanding warga Indonesia lainnya, jelas tindakan diskriminatif memang dipraktekkan di berbagai bidang kehidupan. Tetapi dimulai oleh siapa dan bagaimana caranya sampai hal itu bisa berlaku selayaknya peraturan umum yang lainnya, tidak ada yang bisa menjawab secara pasti. Akan tetapi, persoalan kita di sini, bukan siapa yang mendiskriminasi, melainkan kenyataan adanya tindakan diskriminatif yang dikenakan kepada kelompok etnis tertentu dan apa yang bisa dilakukan untuk mengubahnya.

b.  Berbagai situasi diskriminasi perempuan disampaikan dalam pemaparan materi tersebut, seperti yang terjadi di kasus PT.SAI (Semen Andalas Indonesia)- Aceh, dimana dalam proses konsultasi AMDAL perusahaan, perempuan tidak dilibatkan sehingga banyak pengalaman dan pengetahuan perempuan tidak pernah disampaikan, selain di Aceh situasi tersebut juga terjadi di PT.Petro China-Bojonegoro, PT.Semen Tonasa-Makassar, dan tambang galian C di Sulawesi Tengah. Begitu juga yang terjadi di perempuan pesisir, dimana proyek-proyek yang dilakukan oleh perusahaan atas izin pemerintah mengakibatkan perempuan mengalami ketidak adilan, hal ini juga karena perempuan tidak dilibatkan dalam pembuatan dan perencanaan pembangunan proyek tersebut, bahkan perempuan tidak diminta persetujuan adanya proyek tersebut, dan masih banyak lagi kasus-kasus diskriminasi dan kekerasan yang terjadi pada perempuan akibat pola pembangunan dan pengelolaan sumberdaya alam yang menghilangkan akses dan kontrol perempuan atas sumberdaya alamnya.

c.   Berbicara mengenai diskriminasi terhadap perempuan di Indonesia, maka akan sangat jelas terlihat dalam kasus-kasus kekerasan terhadap perempuan. Hidup bermasyarakat dengan stereotipe gender perempuan membuat kaum perempuan rentan terhadap berbagai tindakan dan perlakuan kekerasan yang bisa berbentuk apa saja dan terjadi di mana saja.

Dalam sistem peradilan pidana di Indonesia, perempuan, baik sebagai korban (khususnya korban kekerasan) maupun pelaku, sering mengalami situasi sulit. Selain kasus kekerasan dalam rumah tangga, kasus yang sering menimpa perempuan adalah kasus kekerasan seksual.

Kisah tragis kekerasan seksual terhadap perempuan terjadi di bulan Agustus 2007. Yulika, seorang gadis yang menderita cacat fisik tuna wicara sejak lahir, diperkosa oleh dua orang tetangganya, Irwan dan Huda. Pada awalnya Yulika tidak berani menceritakan kejadian tersebut kepada keluarganya. Akan tetapi, ternyata kejadian tersebut kembali berulang. Pelakunya pun bertambah dua orang, yaitu Lensi dan Dwi. Akhirnya mereka pun dilaporkan ke polisi. Para pelaku dijerat dengan dakwaan berlapis. Jaksa/Penuntut Umum menyatakan bahwa Irwan dan Yuda bersalah melakukan tindak pidana dan menuntut agar para pelaku dijatuhi hukuman pidana penjara masing-masing selama 6 (enam) tahun penjara dan dikurangkan selama mereka berada dalam tahanan sementara. Ternyata Majelis Hakim Pengadilan Negeri Ketapang berpendapat lain. Pada putusannya, para pelaku dinyatakan tidak terbukti secara sah dan meyakinkan bersalah melakukan tindak pidana. Mereka dibebaskan dari semua dakwaan Penuntut Umum tersebut dan hak mereka dalam kemampuan, kedudukan dan harkat serta martabatnya pun dipulihkan. Karena merasa bahwa putusan Pengadilan Negeri Ketapang tersebut tidak memenuhi rasa keadilan dalam masyarakat karena Majelis Hakim Pengadilan Negeri Ketapang tidak menerapkan peraturan hukum atau diterapkan tidak sebagaimana mestinya dan cara mengadili tidak dilaksanakan menurut ketentuan undang-undang, maka Jaksa/Penuntut Umum mengajukan kasasi. Di tingkat kasasi, MA membatalkan putusan  Pengalokasian dan analisis anggaran publik berdasarkan kepentingan terbaik bagi anak.

c. Mahkamah Konstitusi (MK) menyatakan, Undang-Undang Otonomi Khusus Papua Nomor 21 Tahun 2001 merupakan contoh dari “affirmative action policy” atau kebijakan tindakan afirmatif antara lain untuk menegakkan rasa keadilan di Papua, yakni pengistimewaan Papua untuk sementara waktu yang bertujuan memberikan peluang kepada masyarakat asli Papua memiliki wakil di DPRP melalui pengangkatan. Kebijakan tersebut mendorong orang asli Papua untuk terlibat baik dalam pemikiran maupun tindakan bagi kepentingan Provinsi Papua dalam mengelola sumber daya alam, sosial, politik, ekonomi, dan budaya. Menurut MK, pemberian otonomi khusus bagi Provinsi Papua pada dasarnya adalah pendelegasian kewenangan yang lebih luas bagi Provinsi dan rakyat Papua untuk mengatur dan mengurus diri sendiri dalam kerangka NKRI. Kewenangan tersebut berarti pula kewenangan untuk memberdayakan potensi sosial-budaya dan perekonomian masyarakat Papua, termasuk memberikan peran yang memadai bagi masyarakat Papua untuk ikut serta merumuskan kebijakan daerah dan menentukan strategi pembangunan. Salah satu peran serta masyarakat asli Papua, lanjutnya, dalam merumuskan kebijakan daerah dan menentukan strategi pembangunan terutama dalam bidang sosial politik adalah menjadi anggota Dewan Perwakilan Rakyat Provinsi Papua (DPRP). Kebijakan afirmatif atau perlakukan khusus seperti itu juga diterapkan untuk Provinsi Aceh yaitu diberikannya hak bagi masyarakat Aceh untuk mendirikan partai politik lokal. 3. Contoh diskriminasi terbalik! a. Fenomena perbedaan perlakuan juga terjadi di perusahaan asing juga di perusahaan joint venture, bagi pekerja asing (ekspatriat) dan pekerja Indonesia. Perbedaan ini terjadi mulai dari besaran upah termasuk bonus dan fasilitas untuk jenis pekerjaan yang sama, jaminan social dan jaminan kesejahteraan untuk tingkat kepangkatan yang sama dan tentu saja perbedaan di dalam meraih jenjang kepangkatan dan jabatan. UU No. 13/2003 sebenarnya telah mengatur bahwa pekerja asing hanya diperbolehkan bekerja pada perusahaan non perseorangan (Pasal 42) dengan dasar RPTKA (Rencana Penempatan Tenaga Kerja Asing) (Pasal 43), akan tetapi banyak pula pelanggaran terhadap hal ini, misalnya visa yang tidak sesuai RPTKA maupun IKTA (Izin Kerja Tenaga Kerja Asing). Banyak tenaga kerja asing yang bekerja melebihi waktu kontrak dan tidak sesuai antara jabatan dengan jenjang pendidikannya. Banyak manajer asing yang bekerja dengan ijazah sekolah menengah dan membawahi pekerja Indonesia yang ber§ Membuat suatu strategi nasional secara komprehensif guna memenuhi dan melindungi hak-hak anak ; § Memastikan bahwa semua peraturan perundang-undangan (legislative policy) secara penuh berkesesuaian dengan prinsip-prinsip dan ketentuan KHA ; §Pengadilan Negeri Ketapang. MA menyatakan bahwa para pelaku telah terbukti secara sah dan meyakinkan bersalah melakukan tindak pidana ”perkosaan secara bersama-sama” sebagaimana diatur dan diancam pidana dalam Pasal 285 KUHP jo Pasal 55 ayat (1) KUHP dalam dakwaan Primair dan menjatuhkan pidana penjara terhadap para pelaku dengan pidana penjara masing-masing selama 2 (dua) tahun penjara. Kasus ini layak menjadi perhatian karena dari memori kasasi yang diajukan oleh Jaksa/Penuntut Umum diketahui bahwa Majelis Hakim Pengadilan Negeri Ketapang menafsirkan unsur ”dengan kekerasan atau ancaman kekerasan” dengan berdasarkan kepada akibat fisik yang diderita oleh Yulika tanpa mempertimbangkan bahwa dalam proses pembuktian telah diperlihatkan pakaian Yulika berupa baju kaos dan pakaian dalam (bra) yang telah putus talinya sehingga didapat petunjuk bahwa para pelaku memaksa Yulika. Selain itu, situasi Yulika yang cacat tuna wicara (bisu) menghadapi 4 (empat) orang pelaku perkosaan menimbulkan suasana yang menakutkan bagi Yulika sehingga ia tidak berdaya untuk melawan, sehingga para pelaku tidak perlu memukul dan melukai Yulika untuk melaksanakan niatnya. Fakta-fakta tersebut juga sesuai Visum Et Repertum yang menyebutkan adanya luka robek pada selaput dara akibat persetubuhan dengan benda tumpul dan adanya cairan spermotozoa pada liang vagina.

2. Contoh tindakan afirmatif! a. Beberapa universitas menggunakan tindakan afirmatif sebagai kriteria penerimaan mahasiswa baru. Sehingga secara tidak langsung pihak universitas juga menggunakan “keragaman budaya” sebagai kriteria penerimaannya. Walaupun terkadang tindakan afirmatif dan keragaman budaya adalah hal yang sama. Keduanya menggunakan profil rasial dan gender untuk memutuskan siapa yang diterima di universitas tersebut. Di Amerika, semua orang seharusnya sama dan menerima perlakuan yang sama. Profil rasial dan gender memberitahu orang bahwa beberapa ras dan wanita kurang mampu dari yang lain dan karena itu perlu bantuan khusus dalam mencapai potensi mereka. Profil merugikan negara ini dengan memberitahu orang bahwa mereka tidak semua setara di bawah mata hukum. Profil memberitahu beberapa orang bahwa mereka tidak secerdas atau sebagai mampu sebagai orang lain dan bahwa mereka tidak dapat membuatnya tanpa bantuan. Ini memberitahu orang lain bahwa karena mereka adalah “putih”, mereka tidak layak membantu. Ini penghargaan beberapa orang. Sementara menghukum orang lain, membagi negara dan penyebab efek perang kelas. Amerika adalah negeri imigran yang seharusnya telah menyatu ke dalam satu kelas besar orang Amerika. Namun, dengan adanya tindakan afirmatif untuk memberitahu mereka yang “hitam”, “kulit putih”, “Hispanik”, “Timur”, dan lain-lain semua sama dan memiliki kemampuan yang membuat negara ini bersatu. Dengan memberikan tindakan bersifat afirmatif suatu kelompok atas kelompok lainnya untuk memberitahu “hitam”, “Hispanik” dan lain-lain bahwa mereka dapat berada dalam satu “atap” yang sama tanpa berdiri sendiri sebagai “putih”, “Timur” dan lain-lain. b. UNICEF mengkategorikan anak-anak dengan kebutuhan-kebutuhan spesifik sebagai children in especially difficult circumstances (CEDC). Kategorisasi ini dilandasi pertimbangan karena kondisinya anak-anak berkebutuhan khusus mengalami tingkat kesulitan yang lebih besar dalam menikmati hak-haknya dibanding anak-anak yang berada dalam situasi normal. Kemudian kategorisasi tersebut berimplikasi secara yuridis yakni negara harus memberikan proteksi khusus kepada anak-anak tersebut. Mengidentifikasi kelompok-kelompok anak yang berada dalam kondisi yang tidak menguntungkan sebagai berikut : anak-anak pedesaan; anak-anak jalanan dan daerah kumuh perkotaan; anak perempuan; pekerja anak, anak yang dilacurkan; anak-anak cacat (diffabel); anak-anak pengungsi dan tidak berkewarganegaraan; anak-anak dalam penjara; dan anak-anak korban kekerasan dan terlantar. Philip Alston dalam Bulletin of Human Rights menyatakan dalam perspektif hukum internasional, kewajiban untuk menghargai (to respect) menyaratkan negara pihak untuk menahan diri dari setiap tindakan yang dapat melanggar setiap hak anak. Sedangkan kewajiban untuk memastikan (to ensure) menyiratkan kewajiban afirmatif (affirmative obligation) dalam rangka mengambil semua tindakan yang diperlukan untuk menjamin penikmatan hak-hak anak yang relevan. Kewajiban afirmatif apabila ditelisik lebih jauh, sebenarnya merupakan realisasi prinsip KHA yakni prinsip kepentingan terbaik bagi anak (the best interest of the child principle). Untuk itu, negara perlu menetapkan pendekatan khusus agar anak-anak dapat menikmati sebesar mungkin hak asasi mereka. Tindakan afirmatif (affirmative action) menjadi signifikan dilakukan oleh negara. Tindakan afirmatif memberikan kebijakan, peraturan, atau program khusus yang bertujuan untuk mempercepat persamaan posisi dan kondisi yang adil bagi kelompok-kelompok yang termarjinalisasi dan lemah secara sosial dan politik, dalam hal ini dicontohkan adalah anak-anak berkebutuhan khusus. Tindakan ini merupakan suatu koreksi dan kompensasi atas diskriminasi, marjinalisasi, dan eksploitasi yang dialami oleh kelompok masyarakat tersebut agar memperoleh kesempatan dan manfaat yang sama guna tercapainya kesetaraan dan keadilan pada semua bidang kehidupan. Tindakan-tindakan afirmatif untuk anak berkebutuhan khusus tersebut meliputi: pendidikan sarjana bahkan pascasarjana. Akibat hal tersebut, maka juga banyak tidak terjadi alih teknologi (transfer teknologi) dikarenakan perbedaan tingkat/jenjang pendidikan antara manajer dan bawahannya di perusahaan asing. Hal ini tentu bertentangan dengan amanat Pasal 46 UU No.13/2003 mengenai keharusan adanya alih teknologi antara pekerja asing terhadap pekerja Indonesia, bahkan hal ini sebenarnya juga diatur di dalam undang-undang investasi kita. b. Menurut pandangan kaum kritisi, bantuan hukum yang terbatas pada bantuan hukum dalam persidangan saja belum cukup untuk melepaskan kaum miskin dari diskriminasi yang disebabkan oleh stratifikasi. Bantuan hukum juga dilakukan dengan memperjuangkan kaum miskin pada rancangan undang-undang yang akan diberlakukan. Pada bentuk bantuan ini, para ahli hukum akan berusaha agar hak-hak kaum miskin tidak terpinggirkan, perjuangan semacam ini disebut dengan legal service. Bantuan model ini juga disebut dengan bantuan secara struktural. Pada dasarnya, kebijakan dalam bantuan hukum struktural ditempuh untuk merealisasikan apa yang disebut dengan kebijakan diskriminasi terbalik atau yang sering disebut juga kebijakan diskriminatif positif. Dikatakan demikian karena diskriminasi yang diputuskan untuk dilakukan itu demi hukum akan memberikan kesempatan dan hak yang lebih kepada mereka yang berada pada strata bawah dibanding dengan strata atas. Langkah-langkah legislatif untuk membuat undang-undang baru dilakukan dengan sadar untuk memajukan kepentingan sosial ekonomi mereka yang ada pada strata bawah. Hukum perundang-undangan yang dibuat atas dasar kebijakan seperti itu dikenal secara luas sebagai hukum perundang-undangan sosial. Contoh dari kebijakan sosial adalah kebijakan pajak yang diberlakukan secara progresif. Bagi kalangan atas, ia akan membayar pajak yang jumlahnya lebih besar. Pendapatan pajak dari kalangan strata atas tersebut pada akhirnya akan disalurkan kepada kaum yang berada pada strata bawah dengan cara pembagian subsidi dan penyediaan layanan umum. c. Pendidikan keagamaan merupakan subsistem dari sistem pendidikan nasional, yang eksistensinya disebutkan dalam pasal 11 ayat 6 Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional (UUSPN) tahun 1989. Bahkan Madrasah Ibtidaiyah (MI) dan Madrasah Tsanawiyah (MTs) ditetapkan juga sebagai pelaksana program wajib belajar setingkat SD/SMP, sedangkan Madrasah Aliyah (MA) sebagai SMA. Dengan demikian, pendidikan madrasah mengemban beban ganda. Di satu pihak berfungsi sebagai lembaga pendidikan keagamaan, di lain pihak ia juga berfungsi sebagai pelaksana pendidikan dasar dan menengah umum, yang berarti harus mengajarkan bahan kajian sama dengan sekolah umum. Memang hal ini tidak terlepas dari upaya-upaya penyetaraan madrasah dengan sekolah umum, yang dimulai dengan adanya SKB 3 Menteri (Menag, Mendikbud, dan Mendagri) tahun 1975. Kemudian SKB ini dikuatkan lagi dengan PP No 28 tahun 1990, Sk Mendikbud No 0487/U/1992 dan No 054/U/1993. SK-SK ini ditindaklanjuti dengan SK Menag No 368 dan 369 tentang penyelenggaraan MI dan MTs. Secara kualitatif terdapat tiga masalah yang terjadi pada guru madrasah. Pertama, ketidaksesuaian (mismatch) antara keahlian dan mata pelajaran yang diajarkan. Misalnya, lulusan Fakultas Syari'ah mengajar IPS atau MIPA. Kedua, belum memadainya tingkat kemampuan profesional guru, baik dari segi materi penguasaan ilmu dalam mata pelajaran yang dipegang maupun kemampuan dan penguasaan metodologis keguruannya. Ketiga, belum terpenuhinya standar kualifikasi pendidikan guru. Secara umum guru madrasah negeri yang masuk dalam kategori layak (qualified) hanya sekitar 20 persen, sedangkan untuk kategori salah bidang (mismatch) 20 persen, dan sisanya 60 persen masih dalam kategori belum layak (unqualified atau underqualified). Jumlah guru yang mismatch di madrasah swasta tentu lebih besar dari pada jumlah guru serupa di madrasah negeri. Upaya mengatasi hal tersebut sudah banyak dilakukan, baik oleh Depag maupun oleh ormas-ormas yang memiliki madrasah, seperti NU dan Muhammadiyah, atau oleh lembaga lain. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pun telah mengarah kepada pemecahan masalah tersebut di atas, seperti diklat-diklat bagi guru, kepala madrasah, tenaga administrasi dan keuangan, tenaga laboratorium/perpustakan, dan sebagainya. Demikian pula, telah diupayakan pendidikan lanjutan (S1, S2 dan S3 bagi sejumlah pegawai di lingkungan Depag untuk mendalami bidang pendidikan). Namun, jumlah kegiatan ini tergolong masih sangat sedikit dibandingkan kegiatan serupa di Depdiknas. Masalah utamanya sebenarnya lebih banyak terletak pada jumlah anggaran pendidikan di bawah Depag yang sangat tidak seimbang dengan anggaran pendidikan di bawah Depdiknas. Hal ini juga berpengaruh pada kurangnya SDM di lingkungan Depag yang memiliki spesialisasi di bidang pendidikan, seperti spesialis di bidang perencanaan pendidikan, pengembangan kurikulum, informasi pendidikan, manajemen pendidikan, evaluasi pendidikan, dan sebagainya. Di samping itu, minimnya anggaran juga berpengaruh pada kurang layaknya gedung dan fasilitas pendidikan di lingkungan madrasah. Penyatuan dan penyetaraan anggaran antara pendidikan keagamaan dengan pendidikan umum, berdasarkan rasio per siswa. Idealnya upaya penyetaraan ini dilakukan dengan memberikan anggaran lebih besar kepada pendidikan agama, agar pendidikan keagamaan ini dapat memacu ketertinggalannya dalam waktu yang tidak lama. Jadi, hal ini semacam “diskriminasi terbalik” (reverse discrimination) seperti yang diajukan para ilmuwan politik di Amerika Serikat untuk memacu perkembangan kelompok sosial yang semula diperlakukan secara diskriminatif, seperti orang Negro di AS. Kemudian, kalau kenyataan bahwa sebagian besar madrasah adalah swasta, bukan berarti bahwa mereka tidak berhak mendapatkan anggaran dari negara. Kemandirian madrasah-madrasah swasta memang perlu dipertahankan, tetapi anggaran pendidikan dari negara juga perlu diberikan kepada mereka, terutama yang masih di bawah standar.

Contoh program kerja mingguan

PROGRAM KERJA MINGGUAN, Tgl, 12 s/d 18-06-2011.

RENC. KERJA SENIN, Tgl. 13-06-2011.

-Safety talk meeting, Tool box meeting, Arahan langsung di titik kerja.
-Koordinasi dan Diskusi, Ketua Panitia Bp. Soepriono. ST. Jemb. jalan.
-Koord. bers. team work perenc. meng. klarifikasi Cipta karya sidarjo.
-Koord. rapat rutin harian, untuk progm, kerja senin Tgl,14-06-2011.

RENC. KERJA SELASA, Tgl. 14-06-2011.

-Safety talk meeting, toolbox meeting, arahan langsung di area kerja.
-Menemui dan koord. Penyerahan ke II, P. F. KELAUTAN UNAIR.
-Pra Kwalifikasi, Cipta karya Pemkab. Sidoarjo, untuk pekerj. thn ini.
-Koord. rapat rutin harian untuk hari kerja yang akan datang /Rabu.

RENC. KERJA RABU, Tgl. 15-06-2011.

-Safety talk meeting, Toolbox meeting, arahan langsung diarea kerja.
-Koordinasi bers. Team work Perencanaan, mengenai Sukses Fee. m
-Menemui dan Bp. Supriono. ST. Mengenai sukses fee, dan peny.han.
-Rapat rutin harian, paska kerja, untuk program kerja hari esok, yad.

RENC. KERJA KAMIS, Tgl, 16-06-2-11.

-Safety talk meeting, tool box meeting, Arahan langsung dititik kerja.
-Koordinasi bersama team work, langsung di area DPU, Provin jatim.
-Pemberrian/Penyerahan sukses Fee, bersama Ketua Panitia lelang.
-Rapat rutin harian, untuk program kerja hari yang kan datang/esok.

RENC. KERJA JUM'AT, Tgl. 17-06-2011.

-Safety talk meeting, tool box meeting, arahan di area kerja aman.
-Koordinasi bersama Ketua Panitia lelang untuk SPMK. Prov. Jtm.
-Koordinasi dan diskusi bersama Pimpinan Pt.Delima Kreasi Nusa.
-Rapat singkat rutin Harian, paska jam kerja, untuk pekerjaa esok.

RENC. KERJA SABTU, Tgl, 18-06-2011.

-Safety talk \meeting, tool box meeting, Arahan di area kerja aman.
-Koord. dan Diskusi bersama team Teknis untuk Pelaks. Jembatan.
-Rapat sing kat rutin, paska jaqm kerja untuk program kerja mg.an.

Program dan Prinsip Kerja Serta Pola Kerjasama

Dengan terbentuknya Nusa Mandiri Career ini, maka penanganan akan pengembangan karir dan penempatan kerja bagi mahasiswa dan alumni lebih sungguh-sungguh dikelola dengan baik dan termanajemen. Bukti dari kesungguhan Nusa Mandiri adalah dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan baik yang berhubungan dengan pengembangan karir maupun penempatan kerja.
:: Program-program kerja tersebut antara lain :
Program Kerja Yang Berhubungan Dengan Penempatan Kerja

1. Campus Recruitment
Kegiatan recruitment SDM langsung dikampus yang dilakukan oleh Dunia Industri dengan berbagai tahapan seleksi/proses screening.

2. Nusa Mandiri Career Fair,
Pameran Bursa Kerja Nusa Mandiri dalam bentuk pasar kerja yang dilaksanakan pasca wisuda Nusa Mandiri, Nusa Mandiri Career dalam hal ini sebagai penyelenggara kegiatan mengundang Dunia Industri hadir dengan berbagai job vacancy nya untuk ditawarkankepada mahasiswa/alumni Nusa Mandiri.
3. Pengiriman SDM (mhs/alumni) Ke Perusahaan
Kegiatan ini dilaksanakan hampir setiap hari, dimana setiap ada permintaan SDM dari perusahaan, Nusa Mandiri Career senantiasa men support nya dengan mengirimkan beberapa mahasiswa/alumni sesuai dengan jumlah SDM yang diminta.
4. CV Recruitment
Nusa Mandiri Career -pun menampung berkas lamaran yang mahasiswa/alumni kirimkan untuk di followup ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkan SDM. Dengan Recruitment CV dari mahasiswa/alumni akan sangat memudahkan perusahaan dan mahasiswa/alumni itu sendiri untuk memanfaatkan lowongan pekerjaan yang up to date .
5. Database Recruitment
Pengiriman sejumlah database mahasiswa/alumni berdasarkan sortir dan filterasi kualifikasi yang diminta untuk kebutuhan SDM perusahaan.
6. Come To Company
Metode jemput bola yang dilakukan Nusa Mandiri Career, berkunjung keberbagai dunia industri dan dunia usaha untuk melakukan kerjasama dibidang recruitment
7. LOKER Nusa Mandiri Career
Penyediaan Informasi Lowongan Kerja untuk mahasiswa/alumni Yang Up to Date dalam bentuk Buletin Career Per Dua Mingguan
8. Upload LOKER di Web Site dan dimading
Upload LOKER per dua mingguan Di Web Site Nusa Mandiri dan ditempelkan pada mading Nusa Mandiri Career Diseluruh Kampus Nusa Mandiri 

Program Kerja Yang Berhubungan Dengan Persiapan dan Pengembangan Karir
1. Seminar Career
Membuka wacana dan paradigma mahasiswa untuk dapat memahami persiapan dan metode apa saja yang harus dipersiapkan guna menyongsong persaingan kerja yang kompleks.
2. Workshop Career
Program pelatihan persiapan kerja seperti pelatihan pembuatan CV yang baik, benar dan menarik, pelatihan Interview, Pelatihan Metode Pshico Test, Negosiasi Kerja, Training Enterpreuneurship dll.
3. Loka Karya
Diagendakan untuk memperkenalkan mahasiswa terhadap dunia kerja. Dengan lokakarya diharapkan mahasiswa Nusa Mandiri dapat memamahami berbagai situasi kerja nyata baik yang berhubungan dengan konsep pekerjaan maupun implementasi bidang pekerjaan yang ditangani.
4. Program Magang/Riset/PKL/KKP
Mahasiswa Nusa Mandiri terutama semester lima dan enam diberikan kesempatan untuk magang pada berbagai perusahaan yang melakukan kerjasama dengan Nusa Mandiri. Melalui program magang ini diharapkan peluang untuk mendapatkan pekerjaan semakin terbuka mengingat mahasiswa sudah mulai familier dengan dunia kerja nyata.
5. Outbond Career
Pelatihan persiapan kerja di alam terbuka dengan berbagai teknik dan metode materi yang diberikan baik yang bersifat pelatihan mental, fisik dan kemampuan ilmu pengetahuan, keterampilan untuk menjadi seorang leadership.
6. Buletin Career
Buletin Career Dua Bulanan Yang Berisi Artikel-artikel tentang Career, Kegiatan-kegiatan Nusa Mandiri Career, Data-data Nusa Mandiri Career, dll