PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN (Mulyadi dan Hansen, Mowen)

Definisi : Suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan criteria yang ditetapkan sebelumnya.

Penilaian Kinerja Manajemen : Menilai prilaku manusia dalam rangka pelaksanaan perannya dalam organisasi.

Manfaat penilaian kinerja manajemen :

1.       Menjamin Operasi organisasi berjalan secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan.

Dalam manjalankan organisasi dapat dilakukan dalam 2 (dua) cara :

            Ancaman Tangan Besi à Tidak efektif dan efisien

            Memaximumkan motivasi karyawan à saat karyawan menjadikan sasaran organisasi sebagai sasaran pribadinya à timbul motivasi

ð Tujuan POKOK penilaian kinerja à untuk memaksimumkan motivasi karyawan (melalui adanya keselarasan antara kepentingan/sasaran organisasi dan pribadi/karyawan) sehingga sasaran organisasi tercapai.

Faktor-faktor yang memperngaruhi orang memiliki motivasi :

• Sasaran Organisasi yang menantang
• Kinerja dan penghargaan
• Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi à karyawan akan puas jika penghargaan dianggap adil à muncul motivasi

Dampak rendahnya motivasi karyawan :

·         Kurang perduli terhadap pekerjaan dan organisasi

·         Tidak masuk kerja / kurang disiplin

·         Tingginya tingkat perputaran karyawan dll

2.       Membantu pengamilan keputusan yang berhubungan dengan karyawan (promosi, mutasi, PHK)

3.       Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

4.       Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana seorang atasan menilai kinerja mereka.

PENGUKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA MANAJEMEN

Banyak anggapan kinerja divisi = kinerja manajer à Anggapan salah !!

Karena : Kinerja divisi banyak yang tentukan oleh faktor-faktor yang berada diluar kendali manajernya.

Manajemen diberi wewenang oleh pemilik dalam menjalankan perusahaan dan membuat harta pemilik bertambah à pilih orang yang benar à punya info2

Ada 3 alasan manajemen tidak melakukan pekerjaan dengan baik :

1.             Low Skill à pemilik harus benar2 saring orang2 yang kompeten

2.             Manajer tidak suka tantangan atau malas untuk pekerjaan yang beresiko.

3.             Agency Theory

4.             Dll

Kinerja manajer baik à Dipikirkan suatu insentif berupa : tunjangan, bonus, gaji yang naik, dll

Tunjangan à Jenis keuntungan tambahan yang diterima karyawan di luar gaji, misalnya kantor mewah, mobil, rekening pengeluaran pribadi yang dibayarkan kantor, dll à sering disalahgunakan à Butuh upaya menciptakan kesesuaian tujuan / kepentingan pemilik dan manajemen à disebut KOMPENSASI MANAJEMEN, yaitu berbagai insentif yang diperoleh akibat kinerja positif.

JENIS KOMPENSASI :

♥    Kompensasi Keuangan berupa : Kenaikan gaji, bonus berdasarkan laba yang diperoleh, opsi saham dll à kenaikan gaji hal permanent perlu ditambah dengan  pemberian bonus berdasarkan sesuatu.

Contoh :

Seorang manajer mendapat gaji $75.000 dan bonus tambahan 5% dari kenaikan laba bersih yang dilaporkan à skema seperti ini menciptakan motivasi untuk naikkan laba perusahaan à tcipta keselarasan 2 pihak

MASALAH dalam Pengaturan Kompensasi berdasarkan laba :

1. Menciptakan prilaku disfungsional misal : tangguhkan biaya perawatan mesin
2. Jika dipatok konpensasi 3% dari laba tapi < $50.000 à laba ditangguhkan untuk periode mandatang.
3. Menciptakan prilaku spekulatif manajemen seperti :

                         Menolak investasi peralatan canggih dan efektif à beban depresiasi rendah à laba tinggi

                         Perubahan metode pencatatan persediaan

                         Pengurangan kerugian (penghapusan persediaan)

                         Penundaan pengakuan laba untuk periode berikutnya

Praktek-praktek diatas à tunjukkan manajer memiliki inisiatif dlm memahami perhitungan angka-angka akuntansi yang digunakan dalam penilaian evaluasi kinerja

ð Kompensasi keuangan di atas bersifat TUNAI dan HANYA mampu mendorong orientasi jangka pendek, sedang kompensasi NON TUNAI mendorong orientasi jangka panjang.

Contoh : Bonus ditukar dengan kepemilikan saham perusahaan (ikat manajer secara tidak langsung) seperti dilakukan di Eastman Kodak, Xerox dan Gerber

♥    Kompensasi Non Keuangan berupa : naik jabatan, ruangan lebih nyaman dan mewah dll

Langkah Strategik Departemen SDM (Kasus Adidas)

Latar Belakang Masalah

Kepemimpinan yang efektif sangat dipengaruhi oleh kepribadian  pemimpin. Setiap pemimpin perlu memiliki aspek-aspek kepribadian yang dapat  menunjang usahanya dalam mewujudkan hubungan manusia yang efektif dengan anggota organisasinya. Kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi ditentukan  oleh banyak hal, yang salah satunya adalah kepemimpinan yang berjalan dalam  organisasi tersebut. Pemimpin yang sukses adalah apabila pemimpin tersebut  mampu menjadi pencipta dan pendorong bagi bawahannya dengan menciptakan suasana dan budaya kerja yang dapat memacu pertumbuhan dan perkembangan kinerja karyawannya. Pemimpin tersebut memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh positif bagi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan yang diarahkan dalam rangka mencapai tujuan yang ditetapkan.

Gaya kepemimpinan dapat diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku organisasinya (Nawawi, 2003:113). Gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Malayu, 2000:167).

Pada akhir 1997, Salomon SA, perusahaan peralatan olahraga Prancis setuju untuk dimerger Adidas sebesar untuk diversifikasi sepatu dan pakaian menjadi perlengkapan sepatu golf, komponen sepeda, dan pakaian olahraga musim salju. Tujuan diakusisinya Salomon oleh Adidas adalah untuk menjadikan adidas sebagai perusahaan olahraga terbesar kedua menyaingi Reebok.

Permasalahan

Permasalahan muncul bagi perusahaan ketika pemimpin yang ada tak mampu memberi suatu kejelasan arah bagi pegawai yang ada. Dalam hal ini, kita pasti mendengar istilah pola kepemimpnan transformasional. Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin dalam bekerja dengan dan atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal sumber daya organisasi yang ada dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan seperti mepengembangan perusahaan, pengembangam visi secara bersama, pendistribusian kewenangan kepemimpinan, dan membangun kultur perusahaan.

Di dalam artikel yang berjudul Impacts of organizational Culture and Leadership on Business Performance: A Case Study on Acquisitions oleh Nihan Yildrim dan Seda Birinci (2013) dikatakan bahwa kepemimpinan dan budaya transformasional diidentifikasi sebagai kepemimpinan yang dapat menyediakan dasar bagi keberhasilan organisasi jangka panjang selama adanya perubahan organisasi (akuisisi).

Dalam akuisisi dimungkinkan adanya strategi perusahaan tidak sesuai dengan budaya kerja perusahaan maka langkah yang harus diambil adalah dengan cara merubah strategi perusahaan dengan cara breakdown pada tahap-tahap tertentu. Karena merubah budaya perusahaan akan sangat sulit dan memerlukan effort yang sangat besar dan biaya yang sangat besar. Dalam beberapa penelitian menunjukkan bahwa apapun strategi yang diterapkan oleh suatu perusahaan tidak akan berjalan maksimal apabila tidak bersinergi dengan budaya perusahaan.

Solusi

Untuk menanggulangi permasalah yang ada, pihak Adidas dapat merestukturisasi jajaran top manager yang ada dengan manajer-manajer yang mempunyai gaya kepemimpinan transformasional. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan transformasional memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

a.    Mampu mendorong pengikut untuk menyadari pentingnya hasil pekerjaan.

b. Mendorong pengikut untuk lebih mendahulukan kepentingan organisasi. Hal ini penting dikarenakan sesungguhnya pasca akuisisi, perusahaan rawan mengalami kegagalan jika sumber daya manusia yang ada tidak fokus terhadap kepentingan organisasi.

c.    Mendorong untuk mencapai kebutuhan yang lebih tinggi.

Manajer seharusnya tidak membuat keputusan yang terburu-buru karena hal tersebut dapat mengakibatkan penurunan kinerja organisasi, di satu pihak para manajer harus berjaga agar tidak bertahan pada usatu keputusan yang tidak benar terlalu lama. Adidas pernah mendominasi pasar sepatu untuk atlet professional namun masih menjadi nomor dua dibawah Nike. Sehingga mencoba membuka lini bisnis baru dengan mengakuisisi Salomon akan tetapi memberikan hasil negative bagi Adidas.

Jika budaya kerja suatu perusahaan tidak sesuai dengan strategi yang akan diimplementasikan tindakan apa yang harus diambil oleh pimpinan, maka langkah yang diambil untuk menyelesaikan masalah tersebut:

v  Melakukan identifikasi strategi

v  Spesifikasi new action

v  Bicarakan masalah yang didapat dalam budaya baru

v  Implementasi budaya baru

v  Komitmen dari management untuk mengganti budaya perusahaan

Dalam hal ini terlihat perbedaan budaya dimana Adidas cenderung mengutamakan inovasi produk, sedangakan Salomon tetap bertahan dengan produk yang telah dibuat sehingga produknya tidak terlalu menarik dipasaran.

JOB DESCRIPTION HRD MANAGER

JOB DESCRIPTION HRD MGR

No	Pekerjaan	Time Work
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Menyusun rencana kerja dan anggaran bagiannya sesuai dengan strategi, kebijakan dan sistem SDM yang telah ditetapkan untuk memastikan tercapainya sasaran bagian SDM. Mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan fungsi SDM di seluruh perusahaan untuk memastikan semuanya sesuai dengan strategi, kebijakan, sistem dan rencana kerja yang telah disusun. Mengkoordinasikan dan mengontrol anggaran bagian SDM agar digunakan dengan efektif dan efisien sesuai dengan rencana kerja. Mengarahkan, menganalisa dan mengelola praktek dan prosedur remunerasi untuk memastikan paket remunerasi yang ditetapkan perusahaan kompetitif, sejalan dengan praktek industri, sesuai kemampuan finansial perusahaan dan adil secara internal. Mengkoordinasikan dan mengontrol penyusunan dan pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, termasuk identifikasi kebutuhan pelatihan dan evaluasi pelatihan, untuk memastikan tercapainya target tingkat kemampuan dan kompetensi setiap karyawan. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan perkembangan organisasi, serta mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan kegiatan rekrutmen dan seleksi untuk memastikan tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan permintaan dan kualifikasi yang diinginkan dalam jangka waktu yang telah disepakati. Menyusun sistem manajemen kinerja, serta mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan siklus manajemen kinerja, mulai dari perencanaan, pembimbingan, sampai dengan penilaian kinerja, untuk memastikan tercapainya target kinerja individu, unit, maupun perusahaan. Mengelola dan mengontrol aktifitas administrasi kantor, kepersonaliaan, dan sistem informasi SDM untuk memastikan tersedianya dukungan yang optimal bagi kelancaran operasional perusahaan.	Tahunan/Bulanan Tahunan Bulanan Bulanan Tahunan/Bulanan Tahunan/Bulanan Tahunan/Bulanan Tahunan Bulanan

Indikator:

1. Strategi dan kebijakan SDM

2. Rencana kerja

3. Anggaran

4. Tingkat compliance

5. Budget variance

6. Sistem remunerasi

7. Tingkat daya saing remunerasi

8. Program pelatihan dan pengembangan

9. Jam pelatihan per orang

10.Rasio pemenuhan kompetensi

11.Rencana tenaga kerja

12.Jangka waktu proses rekrutmen

13.Rasio penyediaan terhadap permintaan tenaga kerja

14.Sistem manajemen kinerja

Dimensi:

Keuangan :

1. Biaya tenaga kerja

2. Biaya operasional kantor dan umum

Non Keuangan

1. Jumlah karyawan

2. Jumlah bawahan

 Spesifikasi Jabatan:

Latar belakang pendidikan dan pengalaman :

1. Pendidikan teknis minimum S-1 dalam bidang manajemen, hukum atau psikologi.

2. Pemahaman mengenai peraturan ketenagakerjaan di Indonesia

3. Kemampuan dalam bernegosiasi dan berkomunikasi

4. Pengalaman sekitar 5 - 8 tahun variabel dalam mengelola unit kerja SDM di industri keuangan, consumer goods, atau manufacturing.

Kompetensi :

1. Kepemimpinan.

2. Integritas (dapat menjadi role model)

3. Analytical thinking

4. Kerjasama

5. Pemahaman Interpersonal

6. Pengembangan orang lain