Contoh Rencana Penggajian

MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK DI PT WIJAYA PERSADA TEXTILE 1. Faktor-faktor dasar dalam menentukan tingkat penggajian Pada dasarnya terdapat dua cara untuk membayar keuangan langsung kepada karyawan. Anda dapat mendasarkan peanggajian pada penambahan waktu atau pada kinerja. Pembayaran berdasarkan waktu masih tetap yang paling populer, misalnya para pekerja kerah biru mendapatkan upah berdasarkan jam atau harian, dan karyawan yang lainnya, seperti para manajer atau para perancang web, cenderung untuk diberikan gaji dan dibayar mingguan, bulanan dan tahunan. Pilihan kedua adalah pembayaran berdasarkan kinerja, contohnya adalah piece work (pembayaran sesuai hasil kerja), sistem ini mengaitkan kompensasi dengan jumlah produksi (atau sejumlah benda)yang dihasilkan oleh pekerja, dan populer sebagai rencana insentif. Beberapa faktor dasar mempengaruhi rancangan suatu rencana pembayaran: legal, serikat pekerja, kebijakan perusahaan, dan keadilan. y LEGAL Bidang manajemen kompensasi diatur dengan ketat, dan mudah bagi para manajer untuk melanggar dengan tidak sengaja satu atau lebih hukum-hukum ini yang mengakibatkan perusahaan harus membayar penalti. PertimbanganLegal Kompensasi Berbagai undang-undang menetapkan berbagai hal, seperti upah minimum, tarif kerja lembur, dan tunjangan.! Misalnya, Davis-Bacon Act tahun 1931 memberi wewenang kepada menteri perburuhan untuk menetapkan tingkat-tingkat upah bagi para pekerja dan ahli mesin yang dipekerjakan oleh kontraktor-kontraktor yang bekerja untuk pemerintah. Amandemen menyatakan pembayaran tunjangan karyawan. Fair Labour Standard Act Tahun 1938 Awalnya UU standar perburuhan yang adil tahun 1938 lolos pada tahun 1938, dank arena telah diamandemen beberapa kali, undang-undang ini berisikan upah minimum, jam kerja maksimum, pembayaran kerja lembur, pembayaran yang sama, tata kearsipan, dan ketetapan pekerja anak yang telah dikenal oleh sebagian pekerja. UU ini meliputi mayoritas pekerja-pekerja AS, yaitu hampir semua yang terlibat dalam produksi dan /atau penjualan barang-barang untuk perdagangan antar Negara bagian dan perdagangan asing. Sebagai tambahannya lagi, para pekerja pertanian dan orang-orang yang dipekerjakan oleh perusahaan- perusahaan eceran dan jasa tertentu yang lebih besar juga termasuk di dalam nya. Peraturan- peraturan negara bagian tentang standar-standar perburuhan memuat sebagian besar peraturan-peraturan perburuhan yang tidak dicakup oleh FLSA. Undang-undang pembayaran yang sama tahun 1963 Sebuah amandemen untuk fair labour standard act, yang menyatakan bahwa karyawan dari satu jenis kelamin tidak boleh diberi upah lebih rendah daipada yang dibayarkan kepada karyawan dengan jenis kelamin yang berbeda atas pekerjaan yang kurang lebih sama. Employee Retirement Income Security Act tahun 1974 (ERISA) Undang-undang itu hadir untuk penciptaan perusahaan yang dijalankan pemerintah, tetapi dibiayai pengusaha untuk melindungi para karayawan terhadap kegagalan perencanaan pensiun perusahaan tempat mereka bekerja. Sebagai tambahan, UU ini menetapkan paraturan mengenai pemberian hak/vesting (vesting merujuk kepada kesetaraan atau kepemilikan yang dibangun para karyawan dalam rencana pensiun mereka untuk berjaga-jaga apabila mereka diberhentikan sebelum masa pensiun). Dan UU ini juga mengaturh ak-h ak kepind a han (pemindahan hak yang diberikan kepada karyawan dari satu organisasi ke organisasi lain), dan berisikan standar-standar kepercayaan untuk mencegah ketidakjujuran dalam pendanaan rencana pensiun. Peraturan PerundanganLain yang Mempengaruhi Kompensasi Berbagai peraturan perundangan lain juga mempnegaruhi keputusan kompensasi. Misalnya, Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Pekerjaan (Employment Act) yang melarang diskriminasi usia terhadap karyawan yang berusia 40 tahun atau lebih, dalam segala segi pekerjaan, termasuk kompensasi, UU orang Amerika yang memiliki cacat tubuh (American with DisabilitiesAct) melarang diskriminasi terhadap orang-orang yang memenuhi syarat kerja, tetapi memiliki cacat tubuh dalam segala segi pekerjaan termasuk kompensasi. Praktik Penahanan Hukum kompensasi: Membuat Penawaran Para manajer harus berhati-hati membuat surat penawaran. Sebagian pengusaha menyebutkan gaji tahunan, mungkin karena upah perjam tampak lebih menarik bila dijadikan pertahun ($ 20.000 pertahun tampak lebihi menarik daripada $ 10 perjam). Masalah dalam membuat penawaran dengan menggunakan istilah gaji tahunan adalah bahwa, dalam sebagian peraturan hukum, melakukan penawaran seperti itu dapat berimplikasi kontrak (satu tahun) antara pengusaha dan karyawan baru. Tidak hanya pengadilan yang menyatakan hal itu, tapi seperti yang dinyatakan oleh pengacara tenaga kerja. Masalah penggunaan istilah gaji tahunan adalah hal itu menciptakan tindakan mengekspos tuntutan hukum menang atau kalah,:?. Oleh karena itu, lebih baik untuk menyatakan gaji prospektif dalam istilah pembayaran perjam atau bulanan. Praktik Pelaksanaan Hukum Kompensasi: Hari Kerja Pengusaha juga harus berhati-hati dalam hal kedatangan karyawan yang datang lebih dulu dan pulang lebih lambat, untuk menghindari resiko kewajiban memberikan kompensasi untuk waktu lembur tersebut, sebagai contoh, seorang karyawan yang rajin akan datang ke kantor 20 menit sebelum jam kantor dimulai, dan mempersiapkan segala sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaannya, seperti menyusun daftar klien yang akan dihubungi hari itu. Meskipun tidak ada aturan yang kaku dan pasti, sebagian pengadilan mengikuti aturan bahwa karyawan yang tiba 15 menit atau lebih dari jam kantor dapat dianggap bekerja kecuali pengusaha dapat membuktikan hal sebaliknya. Praktik Pelaksanaa Hukum Kompensasi: Karyawan KontrakLepas Walau bagaimanapun, hubungan kerja adalah suatu hubungan antara karyawan- pengusaha atau hubungan dengan karyawan kontrak lepas tetap menjadi masalah bagi pengusaha, bahkan beberapa perusahaan besar telah salah mengaplikasikan sebagian karyawannya, contohnya, Microsoft telah membayar hampir $ 97 juta untuk mencapai kesepakatan tentang hal itu. y SERIKAT PEKERJA Pengaruh Serikat Pekerja Pada Keputusan Kompensasi Peraturan perundangan tentang hubungan dan serikat pekerja juga mempengaruhi desain rencana pembayaran. UU Hubungan Pekerja Nasional tahun 1935 (National LaborationsAct of 1935At au WagnerAct) dan keputusan-keputusan perundangan serta keputusan pengadilan yang terkait mensahkan gerakan/aktivitas pekerja. UU ini memberi perlindungan hukum kepada seriakt pekerja dan memberi hak kepada karyawan untuk mengorganisasi, melakukan persetujuan secara kolektif, dan melakukan kegiatan bersama untuk tujuan persetujuan kolektif atau bantuan dan perlindungan bersama. Undang-undang 1935 menciptakan Dewan Hubungan Pekerja Nasional (National Labor Relationship Board/NLRB) untuk mengawasi praktik pengusaha dan memastikan karyawan menerima hak-hak mereka. UU ini menekankan kebutuhan untuk melibatkan para pemimpin serikat pekerja dalam mengembangkan paket kompensasi. Sebagai contoh, para pengusaha harus memberikan penjelasan tertulis kepada serikat pekerja tentang kurva upah  yaitu grafik yang menghubungkan pekerjaan dengan tarif pembayaran. Serikat pekerja juga berhak mengetahui gaji setiap pegawai yang diwakilinya. y KEBIJAKAN PERUSAHAAN Kebijakan Bersama, Strategi Kompetitif, Dan Kompensasi Rencana kompensasi harus melanjutkan tujuan stratejik perusahaan  manajemen harus menghasilkan sebuah strategi penghargaanbersama (aligned reward strategy). Dengan kata lain, manajemen harus menanyakan bagaimana saya dapat membangun sebuah portofolio total dari program penghargaan yang semuanya berhubungan baik dengan keberhasilan bisnis jangka pendek atau panjang, meningkatkan nilai pemegang saham, mendorong perilaku yang kita butuhkan, dan memberikan nilai yang sebenarnya kepada para karyawan . Tugas mendasar para pengusaha adalah selalu menciptakan sejumlah penghargaan  paket penghargaan total  yang secara khusus bertujuan untuk mendapatkan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mendukung dan mencapai strategi kompetitifnya. Bagaimana tepatnya perusahaan akan menggunakan rencana pembayarannya untuk melanjutkan tujuan-tujuan strategisnya akan dinyatakan dalam kebijakan-kebijakan tersebut bersama dengan manajemen puncak, dengan cara yang konsisten dengan tujuan-tujuan stratejik perusahaan. Upah yang lebih tinggi tidak menjamin pengusaha akan mempekerjakan karyawan dengan kualitas yang lebih baik, karena mungkin ada faktor lain yang mempengaruhi kualitas karyawan. Kebijakan lainnya biasanya mencakup siklus pembayaran upah sama dengan bagaimana memberikan penghargaan kenaikan gaji dan promosi, pembayaran lembur, pembayaran masa percobaan, dan cuti untuk pelayanan militer, kewajiban juri, dan hari libur. Penekanan Gaji, Bagaimana mengurus penekanan gaji adalah masalah kebijakan yang lainnya. Penekanan gaji, yang artinya gaji karyawan yang lebih lama bekerja adalah lebih rendah daripada karyawan yang masuk perusahaan pada saat ini adalah ciptaan dari inflasi. Harga- harga (dan gaji awal) naik lebih cepat daripada gaji perusahaan, dan perusahaan memerlukan kebijakan untuk mengatasinya. Geografis, lokasi geografis juga memainkan sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya hidup antar kota bisa cukup besar. Misalnya, ssebuah keluarga yang terdiri dari 4 orang dapat hidup di Miami hanya dengan biaya $ 39.000 lebih pertahun, sedangkan pengeluaran tahunan keluarga yang sama di Chicago atau Los Angeles akan mencapai diatas $ 56.000. Para pengusaha menangani perbedaan biaya hidup dengan berbagai cara. Salah satunya dengan memberi pembayaran yang tak berulang-ulang kepada orang yang dipindahkan, biasanya dalam bnetuk sejumlah besar uang atau barangkali pembayaran terbagi selama 1 hingga 3 tahun KEADILAN Proses menerapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan internal, eksternal dan keadilan procedural terdiri dari lima langkah: a. Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan. b. Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi pekerjaan. c. Mengelompokkan pekerjaan yang serupa ke dalam taraf pembayaran. d. Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang. e. Memperbaiki taraf pembayaran. 2. Menjelaskan secara rinci bagaimana membuat tingkat-tingkat penggajian Langkah 1. Survei Gaji Memang sulit memmbuat taraf gaji bila Anda tidak mengetahui berapa jumlah yang dibayar oleh orang lain, maka survei gaji berperan besar dalam memberi harga berbagai pekerjaan. Hampir setiap pengusaha paling tidak melakukan satu kali survei gaji melalui telepon informal, surat kabar, atau melalui internet. Para pengusaha menggunakan survei ini dengan tiga cara : Pertama mereka menggunakan data survei untuk memberi harga pada pekerjaan-pekerjaan yang menjadi tolok ukur (becbmark jobs), di mana perusahaan kemudian mengklasifikasikan pekerjaan lainnya berdasarkan pada nilai relatif mereka bagi perusahaan. (Evaluasi pekerjaan, yang diterangkan berikutnya, membantu menentukan nilai relatif setiap pekerjaan) Kedua biasanya pengusaha memberi harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara langsung di pasar (bukannya relatif terhadap pekerjaan yang menjadi tolok ukur), berdasarkan pada survei formal atau informal tentang berapa jumlah yang dibayarkan perusahaan yang dibandingkan terhadap pekerjaan yang dibandingkan. (Sebuah perusahaan dot.com dapat melakukan ini untuk pekerjaan seperti pemrogram Web, yang gajinya sering berfluktuasi). Ketiga survei juga mengumpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit, dan liburan untuk menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan karyawan. Survei gaji bisa formal atau informal. Te1epon informal atau survei Internet adalah baik untuk memeriksa sejumlah kecil pekerjaan yang relatif mudah dan cepat diidentifikasi, seperti saat direktur SDM sebuah bank yang ingin mengonfirmasikan gaji untuk mengiklankan pekerjaan kasir yang baru dibuka. Teknik informal demikian juga baik untuk memeriksa ketidak cocokan, seperti saat direktur SDM ingin mengetahui apakah beberapa bank benar-benar membayarkan sejenis rencana insentif kepada teller. Barangkali 20% dari pengusaha besar menggunakan kuesioner formal mereka sendiri untuk mengumpulkan informasi kompensasi dari pengusaha lainnya. Sebagian besar menanyakan tentang hal-hal seperti jumlah karyawan, kebijakan waktu lembur, gaji awal, dan liburan yang dibayar. Survei Gaji Komersial, Profesional, dan Pemerintah Banyak pengusaha yang menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahan konsultasi, asosiasi profesional, atau lembaga pemerintah. Misalnya, Biro Statistik Pekerja (Bureau of Labor Statistic/BLS) melakukan 3 survei tahunan: (1) survei upah wilayah, (2) survei upah industri, (3) survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC). Menggunakan Internet untuk Melakukan Survei Kompensasi Menemukan data gaji tidaklah sesulit sebelumnya dengan adanya Internet. Sejumlah opsi berbasis Internet yang makin banyak memudahkan semua orang saat ini (khususnya perusahaan kecil) untuk mengakses informasi survei kompensasi yang telah diterbitkan. Internet juga menyediakan sejumlah sumber data gaji internasional berdasarkan upah. Langkah 2. Evaluasi Pekerjaan Evaluasi pekerjaan ditujukan untuk menentukan nilai relatif dari sebuah pekerjaan. Hal ini merupakan sebuah perbandingan terhadap pekerjaan yang formal dan sistematis untuk menentukan nilai dari suatu pekerjaan relatif terhadap pekerjaan lainnya dan pada akhirnya menghasilkan sebuah hierarki upah atau gaji. Prinsip dasarnya adalah: Pekerjaan yang memerlukan kualifikasi yang lebih besar, lebih banyak tanggung jawab, dan kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya lebih rendah. Prosedur dasarnya adalah membandingkan pekerjaan dalam hubungan satu dengan yang lainnyamisalnya, dalam hal upaya yang dibutuhkan, tanggung jawab dan keterampilan yang diminta. Umpamanya, Anda mengetahui bagaimana memberi harga suatu pekerjaan yang dijadikan sebagai tolok ukur kunci (berdasarkan survei gaji Anda), dan kemudian menggunakan evaluasi pekerjaan untuk menentukan nilai relatif dari semua pekerjaan lainnya di perusahaan relatif terhadap pekerjaan kunci tersebut. Maka Anda akan mampu memberi harga semua pekerjaan di perusahaan Anda secara setara. Faktor yang Dapat Dikompensasikan Anda dapat menggunakan dua pendekatan dasar untuk membandingkan beberapa pekerjaan. Anda dapat mengambil pendekatan intuitif. Anda dapat memutuskan bahwa suatu pekerjaan adalah lebih penting daripada yang lainnya dan tidak menggali lebih dalam mengenai penyebabnya. Sebagai alternatifnya, Anda dapat membandingkan pekerjaan tersebut dengan memerhatikan beberapa faktor dasar tertentu yang sama-sama dimiliki pekerjaan itu. Pakar manajemen kompensasi menyebutnya faktor-faktor yang dapat dikompensasikan (faktor kompensasi). Terdapat beberapa faktor yang menetapkan bagaimana pekerjaan dibandingkan satu sama lain, dan yang menetapkan pembayaran untuk setiap pekerjaan. Menyiapkan Evaluasi Evaluasi pekerjaan sebagian besar merupakan proses penilaian, yang menuntut kerja sama yang dekat antarpenyelia, pakar SDM, dan perwakilan karyawan dan serikat pekerja. Langkah utamanya meliputi mengenali kebutuhan akan program, mendapatkan kerja sama, dan kemudian memilih sebuah komite evaluasi. Komite itu nantinya melakukan evaluasi sebenarnya. Mengenali kebutuhan akan evaluasi pekerjaan tidaklah sulit. Sebagai contoh, ketidakpuasan yang tercermin dalam pergantian karyawan yang tinggi, penghentian pekerjaan, atau perdebatan yang mungkin berasal dari taraf upah yang berbeda untuk pekerjaan yang sama. Para manajer dapat menyatakan ketidaknyamanan secara informal dengan memberikan taraf pembayaran untuk pekerjaan, yang secara akurat menyatakan bahwa penugasan yang lebih sistematis akan lebih sesuai. Pembuatan Peringkat Metode pembuatan peringkat yang paling sederhana dengan membuat peringkat dari setiap pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada suatu faktor menyeluruh seperti "tingkat kesulitan pekerjaan." Kiasifikasi Pekerjaan Klasifikasi pekerjaan (atau penyusunan kelas pekerjaan) adalah sebuah metode sederhana, dan banyak digunakan di mana para pemberi peringkat menggolongkan setiap pekerjaan ke dalam kelompok-kelompok; di mana seluruh pekerjaan yang berada di dalam setiap kelompok secara kasar memiliki nilai yang sama dalam sudut pandang keperluan penggajiannya. Metode Poin metode poin adalah sebuah teknik yang lebih kuantitatif.metode ini melibatkan identifikasi dari (1) beberapa faktor kompensasi, yang masing-masing memiliki beberapa tingkatan, (2) tingkatan dimana masing-masing faktor-faktor tadi terdapat dalam pekerjaan yang dinilai. Perbandingan faktor sebenarnya, metode perbandingan faktor ada;ah sebuah perbaikan dari metode ranking. Dengan metode rangking, secara umum anda melihat kepada setiap pekerjaan sebagai sebuah entitas dan membuat peringkat pekerjaan-pekerjaan tersebut berdasarkan pada beberapa buah faktor seperti tingkat kesulitan pekerjaan. Evaluasi Pekerjaan Terkomputerisasi Menggunakan metode-metode evaluasi pekerjaan secara kuantitatif seperti nilai atau rencana-rencana perbandingan faktor bisa memakan waktu.Computeraided job evaluation dapat menyederhanakan analisis pekerjaan, membantu agar deskripsi pekerjaan tetap mengikuti jaman, menaikan objektivitas evaluasi, mengurangi waktu yang dihabiskan dalam pertemuan komite, dan memudahkan beban pemeliharaan sistem. Langkah 3. Mengelompokan pekerjaan serupa kedalam tingkatan pembayaran Tingkatan pembayaran adalah sebuah tingkatan pembayaran meliputi sejumlah pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang setara. Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang kesulitan atau kepentingannya sama seperti yang dinyatakan oleh evaluasi pekerjaan. Beberapa metode yang digunakan : a.Metode poin, maka tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan yang jatuh ke dalam sebuah kisaran poin b. Metode peringkat, tingkatan terdiri dari semua pekerjaan yang jatuh ke dalam dua atau tiga peringkat c. Metode klasifikasi, secara otomatis menggolongkan pekerjaan ke dalam kelas atau tingkatan. Langkah 4. Memberi harga setiap tingkatan pembayaran kurva upah Langkah berikutnya adalah menglokasikan tingkat upah ke tingkat pembayaran yang dibuat. Biasanya yang digunakan adalah Kurva Upah untuk membantu mengalokasikan tingkat upah k setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap karyawan) Kurva upah adalah kurva yang memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjan dan rata- rata upah yang dibayarkan untuk pekerjaan ini. Taraf pembayaran pada kurva upah biasanya merupakan upah yang sekarang dibayarkan oleh pengusaha. Trdapat bberapa langkah dalam memberikan tugas pekerjaan dengan kurva upa. Pertama, temukan rata-rata pembayaran untuk setiap tingkatan pembayaran karena masing-masing tingkat pembayaran terdiri dari beberapa pekerjaan. Langkah 5. Memperbaiki taraf pembayaran Perbaikan melibatkan pengembangan kisaran pembayaran dan memperbaiki taraf yang diluar garis. Mengembangkan Kisaran Pembayaran Mengembangkan kisaran pembayaran merupakan serangkaian langkah atau level di dalam sebuah tingkatan pembayaran, biasanya berdasarkan pada tahun pelayanan. Kisaran pembayaran mungkin terlihat seperti kotak vertical di dalam setiap tingkatan, yang memperlihatkan taraf pembayaran minimum, maksimum dan titik tengah untuk tingkat tersebut. Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap tingkatan pembayaran Pertama, kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel dalam pasar tenaga kerja. Misal, hal ini memudahkan untuk untuk menarik karyawan berpengalaman yang digaji tinggi ke tingkat atas kisaran pembayaran kisaran pembayaran jika gaji awal untuk tahapan terendah mungkin terlalu rendah untuk menarik minat mereka. Kedua, kisaran pembayaran memingkinkan perusahaan membedakan kinerja karyawan dalam tingkatan yang sama atau antar karyawan dengan senioritas berbeda. Seperti dalam gambar, kebanyakan pengusaha membuat struktur kisaran pembayaran yang agak tumpang tindih , sehingga seorang karyawan yang memiliki lebih banyak pengalaman atau senioritas bisa mendapatkan upah yang lebih besar daripada posisi awal dalam tingkat pembayaran tahap berikutnya. Memperbaiki taraf-taraf pmbayaran yang berbeda di luar garis Taraf upah untuk setiap pekerjaan tertentu bisa berada jauh di luar garis upah atau jauh di luar kisaran taraf untuk tingkatannya. Ini berarti bahwa pembayaran rata-rata untuk pekerjaan itu saat ini terlalu tinggi atau terlalu rendah, relative terhadap pekerjaan lain dalam perusahaan. Titik-titik yang berada di atas garis adalah hal yang berbeda . Ini adalah lingkaran merah, bertanda atau taraf terlalu tinggi, dan ada beberapa cara untuk menghadapi masalah ini. Pertama adalah membekukan taraf yang dibayarkan kepada karyawan hingga kenaikan gaji umum memasukkan pekerjaan lain kedalam garis. Kedua adalah memindahkan atau mempromosikan sebagian atau semua karyawan yang terlibat ke dalam pekerjaan. Ketiga adalah membekukan taraf itu selama enam bulan, yang selama waktu tersebut anda berusaha untuk memindahkan atau mempromosikan karyawan yang di bayar terlalu tinggi. Jika anda tidak dapat mlakukannya, maka potonglah tingkat upaha yang anda bayarkan kepada karyawan ini hingga maksimum dalam kisaran pembayaran untuk tingkat pembayaran mereka. 3. Menggambarkan bagaimana memberi harga pada pekerjaanpekerjaan manajerial dan professional Memberi harga pekerjaan manajerial dan professional Membangun rencana  rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam banyak hal juga serupa dengan membangun rencana  rencana untuk karyawan lainnya. Sasaran utamanya adalah sama : untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Dan evaluasi pekerjaanpenggolongan pekerjaan, pemberian peringkat, atau penetapan poin kepada pekerjaan  pekerjaan tersebutdapat diterapkan pada pekerjaan manajerial dan professional sama dengan pada pekerjaan produksi dan klerikal. Namun, terdapat beberapa perbedaan besar. Salah satuinya, evaluasi pekerjaan hanya memberikan sebagian jawaban terhadap pertanyaan bagaiman menggaji manajer dan professional. Pekerjaan ini cenderung lebih menekankan pengukuran factor seperti penilaian dan pemecahan masalah daripada terhadap pekerjaan produksi dan klerikal. Memberikan kompensasi bagi manajer Kompensasi bagi eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen utama, yaitu : pembayaran dasar, intensif jangka pendek, insentif jangka panjang, serta tunjangan dan hiburan eksekutif.Pembayaran dasar meliputi gaji tetap seseorang, seringkali juga bonus yang dijamin seperti 10% pembayaran pada akhir triwulan fiscal keempat, dengan mengabaikan apakah perusahaan mendapatkan keuntungan atau tidak. Insentif jangka pendek biasanya merupakan bonus tunai atau saham karena mencapai sasaran jangka pendek, seperti kenaikan tahun-ke-tahun dalam pendapatan penjualan. Insentif jangka panjang bertujuan untuk mendorong eksekutif mengambil tindakan yang mendorong naiknya nilai saham perusahaan, dan meliputi hal-hal seperti opsi saham; umunya hal ini memberikan hak kepada eksekutif untuk membeli saham dengan harga tertentu untuk periode tertentu. Akhirnya, tunjangan dan hiburan eksekutif bisa meliputi tambahan rencana pension eksekutif, tambahan asuransi jiwa, dan asuransi kesehatan tanpa dikurangi atau asuransi bersama. Apa yang sebenarnya menentukan pembayaran eksekutif ? Gaji merupakan fondasi kompensasi bagi eksekutif; ini adalah elemen tempat pengusaha mendasarkan tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahansemua biasanya diberikan sesuai dengan pembayaran dasar. Kompensasi eksekutif lebih menekankan insetif kompensasi daripada rencana pembayaran karyawan, karena hasil yang terorganisasi mungkin lebih mencerminkan kontribusi eksekutif secara langsung daripada karyawan yang tingkatannya lebih rendah. Kebijakan tradisional yang berlaku adalah, ukuran perusahaan sangat memengaruhi gaji para manajer puncak. Meskipun studi menunjukkan bahwa standar yang umum, seperti ukuran perusahaandan kinerja perusahaan, hanya menjelaskan sekitar 30% variasi CEO. Malahan setiap perusahaan kelihatannya mengambil pendekatan yang unik : pada kenyataannya, pembayaran CEO ditetapkan oleh dewan dengan mempertimbangkan keragaman factor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan yang paling penting adalah, di mana mereka ingin berada pada jangka pendek dan panjang. Studi lainnya menyimpulkan bahwa pembayaran CEO tergantung pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang mereka buat. Dalam studi ini kerumitan merupakan sebuah fungsi dari hal-hal seperti, jumlah bisnis yang dikendalikan oleh perusahaan CEO itu, jumlah pejabat dalam setiap perusahaan, dan level aktifitasR&D dan investasi modal. Dengan mengabaikan kinerja, perusahaan membayar CEO berdasarkan kerumitan dari pekerjaan mereka. Evaluasi pekerjaan manajerial Di luar pertanyaan tentang rasionalitas pembayaran eksekutif, evaluasi pekerjaan masih penting menilai harga pekerjaan eksekuitf dan manajerial pada sebagian besar perusahaan besar. Pendekatan dasarnya adalah dengan menggolongkan semua posisi eksekuitf dan manajerial ke dalam serangkaian tingkatan, di mana terlampir serangkaian kisaran gaji. Dengan pekerjaan bukan- manajerial, satu alternative adalah dengan membuat peringkat posisi eksekutif dan manajemen dalam hubungannya satu sama lain, mengelompokkan yang memiliki nilai sama. Memberikan kompensasi karyawan professional Memberikan kompensasi kepada karyawan professional yang tidak diawasi seperti para insinyur dan para ilmuan merupakan suatu permasalahn yang unik. Pekerjaan seperti ini menekankan kreativitas dan pemecahan masalah, factor kompensasi tidak dapat dibandingkan atau diukur dengan mudah. Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan professional. Factor kompensasi disini cenderung untuk berfokus pada pemecahan masalah, kreativitas, cakupaan pekerjaan dan pengetahuan serta keahlian teknis. Perusahaan menggunkan metode poin dan metode perbandingan factor, walaupun klasifikasi pekerjaan mungkin yang paling popular. Namun pada praktinya, perusahaan jarang menggunakan metode evaluasi pekerjaan tradisional untuk pekerjaan professional, karena sangat sulit untuk mengukur factor yang membuat adanya perbedaan dalam pekerjaan professional. 4. Mendiskusikan penggajian yang berdasarkan pada kompetensi dan tren-tren baru dalam kompensasi Penggajian yang berbasis  kompetensi Kita telah melihat selama ini bahwa secara tradisional para pengusaha mendasarkan pembayaran gaji pada nilai relative dari setiap pekerjaan. Tim kompensasi membandingkan pekerjaansebenarnya, membandingkan setiap rangkaian kewajiban dari setiap pekerjaan menggunakan factor-faktor kompensasi seperti upaya dan tanggung jawab. Hal ini memungkinkan mereka untuk : (1) membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lainnya , dan (2) untuk secara internal memberikan rata-rata pembayaran yang setara untuk setiap pekerjaan. Untuk alasan yang akan dijelaskan secara ringkas, sejumlah ahli kompensasi dan pengusaha tidak lagi memberikan rata-rata gaji berdasarkan peringkat pekerjaan secara numeric, tugas intrinsic. nama pekerjaan dan kepemilikan telah digantikan dengan kinerja dan kompetensi adalah apa yang dilakukan oleh para ahli. Spesialis kompensasi menamakan ini sebgai pendekatan kedua penggajianberbasis kompetensi. Apa yang dimaksud dengan penggajian berbasis kompetensi ? Penggajian berbasis-kompetensi adalah saat perusahaan lebih mendasarkan penggajian karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta pengetahuan mereka, daripada berdasarkan jenis pekerjaan yang dilakukannya. Para ahli menamakannya penggajian berbasis keterampilan, atau pengetahuan, atau kompetensi. Dengan penggajian berbasis kompetensi, karyawan yang berada dalam kelompok pekerjaan I yang mampu (tapi tidak harus melakukannya pada saat ini) melakukan pekerjaan kelompok II dibayar sebagai pekerja kelompok II, bukan kelompok I. kita dapat secara sederhana mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik dari seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku, yang dapat menghasilkan kinerja dan prestasi. Sayangnya, ada beberapa perbedaan dengan apa yang dimaksud dengan kompetensi. Organisasi yang berbeda akan mendefinisikan pengertian secara berbeda pula. Seperti kantor Manajemen Personalia Amerika, menggunakan pendekatan yang lebih luas. Mereka menggunakan kompetensi sebagai sinonim dari pengetahuan, keahlian, atau kemampuan tertentu yang menjadi persyaratan untuk melakukan pekerjaan. Pendekatan lainnya adalah mendefinisikan kompetensi secara lebih sempit, perilaku yang teratur. Dalam definisi ini, anda dapat mengidentifikasi kompetensi yang menjadi persyaratan suatu pekerjaan dengan melengkapi frase, Agar kompeten dalam melakukan tugas ini, karyawan harus mampu untuk. . . . . Mengapa Menggunakan penggajian Berbasis Kompetensi? Mengapa menggunakan sistem penggajian berdasarkan tingakat keahlian, pengetahuan, atau kompetensi yang mereka telah capai, daripada menggunakan penggajian berdasarkan pada kewajiban penugasan dalam pekerjaan mereka? Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan Anda adalah sistem kerja berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari sistem ini adalah mendorong para karyawanuntuk bekerja dengan memotivasi sendiri, mengorganisir pekerjaan dalam tim,mendorong anggota tim untuk bebas melakukan rotasi pekerjaan dalam satu tim, dengan mendorong tanggung jawab yang lebih besar untuk hal hal seperti pengawasan harian pada pekerja, dan mengorganisasi pekerjaan seputar proyek atau proses yang tugas tugasnya saling tumpang tindih. Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adala lebih stratejik. Sebagai contoh, penekanan stratejik Canon adalah pada proses pabrikasi mengecilkan dan meningkatkan ketepatan yang berarti mereka harus memberikan penghargaan pada karyawan berdasarkan pengetahuan dan keahlian yang mereka kembangkan dalam dua area penting tersebut, tidak hanya berdasarkan penugasan pekerjaan saja. Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah intidari proses manajemen kinerja di semua perusahaan, seperti di Canon, pencapaian tujuan stratejik perusahaan berarti bahwa para karyawan harus menerepkan keahlian dan kompetensi tertentu. Dalam istilah manajemen kinerja, pelatihan, tujuan, dan penghargaan karyawan harus fokus dan terintegrasi dalam mendorong keahlian kompetensi ini. Penggajian Berbasis Kompetensi dalam praktik Program berbasis keterampilan umumnya berisi empat komponen utama: (1) sebuah sistem yang mendefinisikan keterampilan khusus, dan sebuah proses yang menghubungkan penggajian orang dengan keterampilannya; (2) sebuah sistem pelatihan yang membiarkan karyawan mencari dan memperoleh keterampilan; (3) sebuah sistem pengujian kompetensi formal; dan (4) sebuah desain pekerjaan yang membiarkan karyawan berpindah antar tugas dalm pekerjaan untuk memungkinkan fleksibelitas pekerjaan Penggajian Berbasis- Kompetensi : Pro, Kontra, dan Hasil. Penggajian berbasis kompentensi juga memiliki dampak negatif. Banyak perusahaan melaporkan masalah dalam implementasi penggajian berbasis kompentensi . sebagian ahli penggajian menyatakan fakta bahwa penggajian berdasarkan kompetensi mengabaikan biaya implementasi penggajian berdsasarkan pengetahuan, keahlian, dan perilaku meskipun hal-hal tersebut tidak digunakan. Apakah penggajian berdasarkan keahlian meningkatkan produktivitas tetep merupakan sebuah pertanyaan. Bila penggunaannya dikaitkan dengan membangun tim dan pelibatan karyawan serta program-program pemberdayaan, tampaknya hal ini memang akan akan menuju pada peningkatan kualitas dan berkurangya tingkat ketidakhadiran serta lebih sedikit kecelakaan kerja. Sebuah studi pada program penggajian seperti ini menyimpulkan bahwa program ini meningkatkan 58% produktivitas, 16% biaya tenaga kerja perbagian yang lebih rendah, dan 82% pengurangan sisa produksi dibandingkan dengan fasilitas pembanding. Kecenderungan KompensasiLainnya Gerakan menu penggajian berbasis kompetensi adalah satu tern penting kompensasi. Bagian ini akan melihat tiga tren lainnnya: broadbanding, kompensasi stratejik dan nilai yang dapat diperbandingkan. Broadbanding Mengonsolidasikan tingkatan gaji dan menyusun rentangnya ke dalam hanya beberapa tingkat yang lebar atau pia-pita,dimana setiap pita memilki sebuah rentang yang relayif lebar tentang pekerjaan-pekerjaan dan tingkat-tingkat gaji.Sebagian besar perusahaan berakhir pada rencana-rencana penggajian yang dikelompokkan ke dalam sejumlah kelas atau tingkatan, yang masing-masing memiliki rentang tingkat penggajian yang vertikalnya sendiri. Itulah sebabnya beberapa perusahaan melakukan broadbandingpada rencana penggajian mereka. Broadbanding berarti mengkombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing kisran pekerjaan dan level gai yang relative luas. Perusahaan melakukan broadband karena bberapa alasan , yang paling sering adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah bahwa hal ini menghasilkan fleksibelitas yang lebih besar kedalam kompensasi karyawan . namun broadband dapat menimbulkan gangguan, khususnya bagi karyawan baru. Namun hal ini dapat membuat seorang karyawan baru merasa terhanyut , seringkali timbul rasa permanent dalam suatu tanggung jawab tertentu yang melekat pada jabatan pekerjaan tertentu. Sebuah survey tebaru pada 783 pengusaha menemukan bawa 15% pengusaha menggunakan broadband. Bahkan denagn tren seperti penggajian berbasis keterempilan dan broadbanding, 60%-70% perusahaan AS masih menggunakan point dan rencana perbandingan faktor . Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama , anda harus memutuskan jumlah band dan berapa banyak poin yang mereka sertakan, dan memberikan sebuah kisaran gaji pada setiap band. Kompensasi Stratejik Seperti yang diketahui hamper semua orang saat ini, IBM adalah sebuah contoh klasik dari seuah perbaikan organisatoris. Mereka mendominasi industry melalui awal 1980-an. Tetapi pada tahun 1990-an , mereka gagal menggunakan teknologi baru dan kehilangan para pelanggannya. Dewan direksinya memperkejakan Louis Gertsner. Strategi pertamanya adalah mengubah IBM dari raksasa yang lemah menjadi pemenang yang efisien. Untuk mengubah situasi ini, tim gertsner membuat empat perubahan utama dalam rencana kompensasi IBM: 1. Aturan pasar. Perusahaan berubah dari struktur gaji tunggal sebelumnya menjadi struktur berbeda anggaran tunjangan untuk kelompok pekerjaan yang berebeda. Hal ini membuat IBM mampu menerapkan kompensasi berbeda bagi kelompok pekerjaan berebeda(misalnya, bagi akuntan, insinyur, pemprograman,dsb). Hal ini membuat IBM mampu untuk berkonsentrasi membayar karyawan dalam kelompok pekerjaan berbeda dengan cara yang lebih berorientasi pasar. Pendekatan baru ini mengirimkan tanda budaya yang kuat bahwaperusahaan yang dipicu pasar harus memerhatikan pasar secara ketat dan bertindak sesuai dengan itu. 2. Lebih sedikit pekerjaan, di evaluasi secara berbeda, dalam broadband. Kedua, IBM mengesampingkan system evaluasi pekerjaan factor poin dan tingkatan gaji tradisional mereka. System yang baru tidak memilki poin sama sekali. System lama berisis 10 faktor berbeda yang dapat di kompensasikan; system yang baru menggolongkan pekerjaan yang hanya berdasarkan pada tiga keterampilan(keterampilan, persyratan kepemimpinan, dan cakupan/dampak) 3.Para manajer mengelola.Rencana kompensasi sebelumnya mendasarkan kenaikan pada sebuah perbandingan rumit yang menghubungkan nilai penilain kinerja dengan kenaikan gaji yang diukur dalam per sepuluh persen. System baru ini dirampingkan. 4. Risiko besar bagi pemegang saham. Saat IBM mengalami kesulitan pada awal 1990-an,kompensasi tunai setiap karyawan non- eksekutif terdiri dari gaji pokok. Nilai yang Dapat diperbandingkan Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar rendah daripada pria dapat menuntut bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat diperbandingkan dibayar lebih. Nilai yang dapat diperbandingkan mengacu pada persyaratan untuk membayar pria dan wanita dengan upah yang sama bagi pekerjaan yang nilainya dapat dibandingkan bagi pengusaha. Aktivitas Perorangan dan Kelompok 1. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukanlah sebuah survei gaji untuk posisi berikut: akuntan level-level dan insinyur kimia level awal. Sumber apakah yang Anda gunakan, dan kesimpulan apa yang Anda raih?Jika Anda adalah Manajer SDM bagi sebuah perusahaan teknik setempat, apakah Anda akan merekomendasikan agar Anda membayar setiap pekerjaan? Jawab: 2. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, kembangkanlah kebijakan kompensasi bagi posisi teller pada sebuah bank setempat. Asumsikan bahwa terdapat empat teller: dua orang diperkerjakan bulan Mei dan dua orang lainnya diperkerjakan bulan Desember. kebujakan kompensasi harus membahas yang berikut: penilaian, kenaikan gaji, hari libur, pembayaran liburan, pembayaraan lembur, metode pembayaran, penahanan bayaran, dan kartu waktu. Jawab: Kebijakan kompensasi terhadap penilaian kebijakan menekankan senioritas atau kinerja. Hal ini dilakukan dengan cara mengelompokkan masa kerja ke dalam jenjang berdasarkan hal- hal seperti keahlian dan pendidikan dan terdapat 15 tahapan gaji untuk setiap jenjang. Kebijakan kompensasi terhadap kenaikan gaji, pembayaran lembur, hari libur, pembayaran liburan. Kebijakan ini dilakukan dengan metode siklus pembayaran upah dari mingguan hingga bulanan. Dalam suatu survey, 24 % responden memberikan cek pembayaran mingguan, 18 % pembayaran dua mingguan, 22% pembayaran dua kali sebulan, 5% pembayaran bulanan. 3. Bekerja secara perorangan atau dalam kelompok, lakukan akses ke situ Web online yang relevan untuk menentukan kisaran pembayaran yang sama bagi profesi insyinyur kimia, manajer pemasaran, dan manajer SDM dengan gelar sarjana dan lima tahun pengalaman dalam kota berikut: New York, New York; San Fransisco, California; Los Angeles, California; Houston, Texas; Dallas, Texas; Denver, Colorado; Miami, Florida; Atlanta, Georgia; Chicago, Lilinois; Brimingham, Alabama; Detroit, Mchigan; dan Washington, D.c. Untuk setipa posisi di setiap kota, berapakah kisaran pembayaran dan pembayaran rata- ratanya? Apakah lokasi geografisnya menpunyai dampak kepada gaji dari posisi yang berbeda? Jika ya, mengapa demikian? Jawab: Ya. Kerena lokasi geografis juga memainakn sebuah peran kebijakan. Perbedaan biaya antara hidup antar kota bisa cukup besar. 5. Beberapa CEO Amerika dikritik tahun 2004 karena gaji mereka tampak berlebihan dibandingkan dengan kinerja perusahaan mereka. Dua contohnya adalah: CEO Citigroup Sany Weill, mendapat bonus $29 juta tunai, dan CEO Sprint, Gary Forsee mendapatkan $14 juta. Bagaimanapun, para investor besar tidak lagi mendiamkan hal ini. Sebagai contoh,Nightly Business Line TV mengatakan bahwa manajer pension TIAA-CREF sedang berbicara pada 50 perusahaan tentang gaji para eksekutif. Apakah yang anda piker terjadi tahun 2000-2004 yang menyebabkan begitu banyak investor besar yang mengeluh pembayaran eksekutif yang berlebihan? Apakah menurut Anda benar jika mereka melakukan keberatan? Mengapa? Jawab : Ya. Benar karena investor telah memperketat batasan upah eksekutif. Seperti security and exchange commission sekarang memiliki peraturan mengenai komunikasi kompensasi eksekutif. Hal ini dilakukan dengan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif: y Menilai kepatutan praktik kompensasi perusahaan saat ini y Melakukan survey pembayaran atas kinerja y Menguji pemegang saham dari usulan pembayaran dewan.