PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI

Suatu budaya dalam organisasi haruslah berubah. Berikut ini adalah alasan mengapa budaya organisasi harus berubah :

a.       Perubahan dalam budaya organisasi mutlak untuk dilakukan.

Siapapun yang masih mempertahankan cara-cara lama dengan tidak mau berkembang untuk memperbaharui diri sesuai dengan perkembangan jaman, maka ia tidak akan bisa bertahan.

            Sebagai contoh adalah perusahaan Kodak dimana pernah merajai dunia kamera selama kurun waktu 131 tahun. 131 tahun bukanlah suatu yang singkat, tapi di saat jaman mulai berubah dengan munculnya tekhnologi kamera digital, Kodak tetap mempertahankan produksi kamera analognya yang lama dan tidak mau merubah budayanya untuk mendengarkan masukan dari karyawan-karyawannya, maka akhirnya perusahaan raksasa Kodak terpaksa untuk bangkrut di usianya yang telah mencapai 131 tahun karena tidak mau merubah budaya organisasinya yang bersifat otoriter (keputusan dan pemikiran utama dari manajemen puncak saja). Melalui contoh yang kami jabarkan, maka dapat dilihat bahwa budaya organisasi harus berubah sesuai dengan tuntutan jaman jika suatu perusahaan ingin terus bertahan.

b.      Perubahan dalam budaya organisasi membawa pembaharuan

Dengan mengubah diri sendiri/organisasi, maka kita tidak akan terasing dari dunia luar sehingga dapat membawa pembaharuan.

            Sebagai contoh adalah perusahaan Nokia yang sempat berhasil merajai pangsa pasar handphone dari tahun 2000 sampai dengan 2010. Munculnya pesaing-pesaing baru yang membawa tekhnologi yang lebih canggih seperti Samsung dengan androidnya, apple, dan juga blackberry membuat pangsa pasar dari Nokia menurun drastic dan perusahaan tersebut hampir koleps karena dirasa tekhnologi mereka tertinggal dibanding dengan pesaingnya. Akhirnya para petinggi Nokia sepakat untuk mengubah budaya organisasinya yang berpikiran bahwa OS Simbian milik Nokia adalah yang terbaik dan tercanggih, mereka mau merubah pemikiran bahwa tekhnologi mereka ternyata telah tertinggal, tidak terlalu berfokus pada kepercayaan diri yang berlebihan, dan akhirnya mereka menggandeng Microsoft sebagai OS terbaru mereka. Contoh tersebut menunjukkan bahwa jika suatu budaya organisasi mau diubah, maka dapat membawa pembaharuan bagi suatu perusahaan.

c.       Perubahan dalam budaya organisasi memberikan harapan

Siapapun yang menjanjikan perubahan tentu memberikan harapan, akan tetapi semuanya belum tentu mampu mengendalikan perubahan itu sendiri.

Sebagai contoh adalah salah satu website yang paling berpengaruh yaitu Google. Dimana Google berharap dengan mengubah budaya organisasinya yang sebelumnya hanya berpusat pada negara-negara di Eropa dan Amerika saja merubah paradigmanya untuk juga memperhitungkan negara-negara di benua Asia, Google berharap dengan melakukan perubahan (perubahan paradigm mengenai benua Asia) maka perusahaan Google akan memperoleh simpatik lebih dari penanam saham di benua Asia, dalam hal ini adalah negara Cina, dimana Google melakukan perubahan dengan mendirikan anak perusahaannya di negara Cina. Setelah mendirikan anak perusahaan di Cina, akhirnya harga saham Google terus meningkat. Tetapi ternyata hal-hal sebagai faktor eksternal tidak mampu untuk mengendalikan perubahan sendiri, dimana akhirnya ada berbagai faktor yang mengharuskan Google hengkang dari Cina dan menyebabkan harga saham Google turun sebanyak 5,2%.

Perubahan pada dasarnya melakukan segala sesuatu secara berbeda. Jeff Davidson menjelaskan bahwa;

a.       Perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya.

b.      Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi tekhnologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu yang sangat signifikan.

Rumusan perubahan yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, menunjukkan bahwa perubahan organisasi bisa terjadi di berbagai aspek kehidupan organisasi.

Potts dan LaMarsh melihat bahwa perubahan:

a.       Merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju keadaan yang diinginkan di masa depan.

b.      Perubahan dari keadaan sekarang tersebut dilihat dari sudut struktur, proses, orang dan budaya.

c.       Perubahan dibatasi pada aspek struktur organisasi, proses, orang dan budaya organisasi.

Atkiston (1987) dan Brooten (1978) menyatakan definisi perubahan merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan keadaan sebelumnya dan merupakan proses yang menyebabkan perubahan pola perilaku individu atau instuisi. Ada empat tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu pengetahuan, sikap, perilaku, individual, dan perilaku kelompok. Setelah suatu masalah dianalisa, tentang kekuatannya, maka pemahaman tentang tingkat-tingkat perubahan dan siklus perubahan akan dapat berguna.

Kurt Lewin dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara khusus melakukan studi tentang perubahan secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap, kelompok, individu, atau organisasi. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces dan melemahkan resistences to change.

Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu:

a.       Unfreezing

Merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan untuk berubah, atau upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.

b.      Changing/movement

Merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances. Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.

c.       Refreezing

Membawa kembali kelompok kepada keseimbanganan yang baru (a new dynamic equilibrium). Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.

Berikut adalah fase transisi menuju perubahan:

a.       Shock

Merupakan rasa keterkejutan, di beberapa kasus bahkan menyebabkan panic dan tidak dapat berbuat apapun. Disebabkan oleh ketidakcocokan antara harapan dan kenyataan.

b.      Denial atau penyangkalan

Terjadi saat orang sebenarnya tahu bahwa perubahan itu penting tetapi mereka masih melakukan penyangkalan akan hal itu, dan melakukan tindakan withdrawal atau pengunduran diri sementara dari proses menuju perubahan. Di fase ini orang merasa masih memiliki kemampuan untuk menghadang perubahan.

c.       Awareness

Terjadi saat orang sudah tahu bahwa perubahan itu penting dan sudah merasa bahwa tindakan penghadangan perubahan adalah sia-sia.

d.      Acceptance of reality

Akhirnya orang bersedia untuk melupakan masa lalu dan mulai nyaman terhadap proses perubahan.

e.       Experimentation

Yaitu mencoba-coba pendekatan-pendekatan dan kemampuan baru. Merupakan fase berlatih, mencoba melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda dari sebelumnya. Mulai mendapatkan umpan balik yaitu keberhasilan atau kegagalan.

f.       Search for meaning

Memahami arti dari keberhasilan atau kegagalan yang didapat dari proses sebelumnya. Selanjutnya model dan teori-teori baru diciptakan berdasarkan representasi hasil umpan balik.

g.      Integration

Mempraktekan kemampuan dan perilaku yang baru berdasarkan model dan teori yang baru diciptakan.

Pada dasarnya perilaku manusia lebih banyak dapat dipahami dengan melihat struktur tempat perilaku tersebut terjadi daripada melihat kepribadian individu yang melakukannya. Sifat structural seperti sentralisasi, formalisasi, dan stratifikasi jauh lebih erat hubungannya dengan perubahan dibandingkan kombinasi kepribadian tertentu di dalam organisasi.

Lippit (1958) mencoba mengembangkan teori yang disampaikan oleh Lewin dan menjabarkannya dalam tahap-tahap yang harus dilalui dalam perubahan berencana. Terdapat lima tahap perubahan yang disampaikan olehnya, tiga tahap merupakan ide dasar dari Lewin. Tahap-tahap perubahan menurutnya adalah sebagai berikut:

a.       Tahap inisiasi keinginan untuk berubah.

b.      Penyusunan perubahan pola relasi yang ada.

c.       Melaksanakan perubahan.

d.      Perumusan dan stabilisasi perubahan.

e.       Pencapaian kondisi akhir yang dicita-citakan.

Konsep pokok yang disampaikan oleh Lippit diturunkan dari Lewin tentang perubahan sosial dalam mekanisme interaksional. Perubahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap kelompok, individu, atau organisasi. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistances) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces  dan melemahkan resistances to change.  Peran agen perubahan menjadi sangat penting dalam memberikan kekuatan driving force.

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam perubahan tersebut adalah:

a.       Perubahan rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organiasasi.

b.      Perubahan peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi.

c.       Perubahan inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.

Terdapat dua faktor kunci yang memperngaruhi keberhasilan proses perubahan, yakni:

a.       Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi artinya adalah sejauh mana kesiapan organisasi itu untuk melaksasnakan proses perubahan. Dalam hal ini kesiapan organisasi ditentukan oleh:

·        Kesesuaian

Artinya menunjukkan sejauh mana sebuah proses perubahan bersifat fit dengan strategi dan struktur organisasi, lingkungan yang ada, dan dinamika bisnis yang berlangsung. Semakin fit maka semakin baik.

·        Level dan dampak perubahan

Menunjukkan sejauh mana level atau derajat perubahan dalam lingkungan organisasi dan tekhnologi. Semakin tinggi derajat perubahan, semakin kompleks proses pelaksanaan perubahan.

·        Faktor serikat pekerja

Merujuk pada kenyataan bahwa pelaksanaan perubahan mungkin lebih sulit dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja yang kuat, terutama jika perubahan itu mempengaruhi masalah kontrak, seperti gaji, desain pekerjaan, dan fleksibilitas karyawan.

b.      Karakteristik dari perubahan itu sendiri

Terdapat beberapa aspek yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan karakteristik proses perubahan, yakni:

·        Spesifikasi tujuan

Menunjukkan sedetil apa tujuan perubahan telah didefinisikan, apakah sudah cukup detil atau masih terlalu luas.

·        Program

Hal ini melibatkan tingkatan dimana perubahan dapat deprogram atau tingkatan dimana karakteristik perubahan yang berbeda dapat dipetakan dengan jelas guna memungkinkan adanya sosialisasi, komitmen, dan alokasi penghargaan.

·        Target perubahan

Menunjukkan target perubahan, apakah merupakan organisasi secara total atau hanya departemen atau kelompok kerja yang kecil.

·        Dukungan internal

Merujuk pada sejauh mana terdapat dukungan internal bagi proses perubahan.

·        Sponsor

   Merujuk pada keberadaan sponsor, apakah terdapat dukungan dari top manajemen untuk memulai dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung proses perubahan.