PENDAHULUAN
Praktek,
kebijakan, dan proses sumber
daya manusia
tertanam dalam konteks strategis, struktural, dan teknologi dari MNE. "Warisan administrasi"
ini sangat penting bagi
perusahaan-perusahaan global sebagai organisasi internasional yang akan beroperasi di berbagai
lingkungan yang kompetitif,
dan entah bagaimana harus menyeimbangkan konteks sosial, politik,
dan ekonomi yang beragam dengan syarat tidak terlepas dari organztional home context. Pada bab 1, kita mempelajari lingkungan
global di mana
perusahaan bersaing secara umum. Dalam bab ini, kita berfokus pada respon internal perusahaan yang berusaha untuk menghadapi tantangan lingkungan
global. Gambar
berikut ini menunjukkan unsur-unsur
utama yang dihadapi perusahaan
sebagai akibat
dari pertumbuhan internasional bahwa tempat menuntut pada manajemen.
Gambar 1
 | ||||||
Berbagai elemen dalam gambar 1 tersebut tidaklah berdiri
sendiri. Misalnya, penyebaran geografis mempengaruhi ukuran perusahaan, menciptakan
tekanan pada mekanisme kontrol,
dan yang pada gilirannya, akan
mempengaruhi perubahan struktural. Pertumbuhan (ukuran perusahaan) akan
mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang dapat memperkuat respon kontrol (seperti
apa fungsi, sistem dan proses yang
seharusnya untuk sentralisasi dan desentralisasi). Seperti yang akan kita bahas dalam bab
3, modus operasi yang terlibat (seperti joint venture internasional atau merger
dan akuisisi) akan mempengaruhi laju penyebaran geografis. Penyebaran geografis
akan melibatkan pertemuan
yang lebih intens dengan budaya nasional
dan bahasa, sehingga mempengaruhi aliran dan volume informasi. Tuntutan negara
tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi angkatan kerja.
JALAN UNTUK MENUJU STATUS GLOBAL
Sebagian
besar perusahaan melewati beberapa tahap perkembangan organisasi dalam pertumbuhannya. Ketika mereka melewati
tahap-tahap evolusi, struktur organisasi mereka biasanya berubah
karena:
1. Ketegangan yang muncul
karena pengaruh dari pertumbuhan dan penyebaran geografis
2. Kebutuhan untuk meningkatkan koordinasi dan kontrol seluruh unit bisnis
3. Kendala yang diakibatkan oleh peraturan host-country tentang kepemilikan dan ekuitas
Multinasional tidaklah
lahir
dalam waktu semalam, evolusi dari lingkup domestik
menuju organisasi yang benar-benar global terkadang melibatkan proses yang
panjang dan berliku, serta melibatkan langkah yang banyak dan beragam. Meskipun penelitian mengenai
internasionalisasi telah mengungkapkan sebuah proses yang bersifat
umum,
namun harus ditekankan bahwa
proses ini tidak persis sama
untuk perusahaan yang satu
dengan perusahaan yang lainnya. Beberapa perusahaan dapat menggunakan mode operasi lain seperti perizinan dan subkontrak, atau cara yang lainnya.
Beberapa perusahaan melalui proses
yang cukup cepat dengan langkah singkat, namun juga ada perusahaan lain yang
memerlukan waktu bertahun-tahun untuk berkembang. Misalnya, ada perusahaan yang
mempercepat proses melalui akuisisi. Tidak semua perusahaan melalui proses yang
seharusnya dalam proses internasionalisasi, beberapa perusahaan didukung oleh
factor eksternal, seperti peraturan pemerintah, ataupun tawaran untuk membeli
perusahaan lain.
Dengan kata lain, jumlah langkah, tahap atau proses yang harus dilalui oleh
perusahaan untuk menuju status multinasional sangatlah bervariasi. Namun, konsep proses
evolusi berguna dalam mengilustrasikan penyesuaian yang diperlukan oleh sebuah
organisasi untuk dapat menjadi perusahaan multinasional.
EKSPOR
Ekspor
adalah proses transportasi barang
atau komoditas
dari suatu negara
ke negara lain. Proses ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala
bisnis kecil sampai menengah sebagai strategi utama untuk bersaing di tingkat
internasional. Strategi ekspor digunakan karena risiko lebih rendah, modal
lebih kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.
Ekspor biasanya merupakan tahap
awal bagi perusahaan manufaktur
dalam memasuki operasi internasional. Namun
hal ini cukup sulit untuk diterapkan pada perusahaan jasa, sehingga mereka
dipaksa untuk membuat langkah awal menuju operasi internasional dengan
melakukan investasi langsung (melalui pembukaan kantor cabang maupun join
venture).
Kegiatan ekspor sering kali
ditangani oleh pihak perantara (missal, agen atau distributor asing), karena
pengetahuan mengenai pasar local dinilai sangat penting dalam hal ini. Manajer
ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan harus aktif mencari
pasar baru. Untuk posisi manajer ekspor, biasanya dipegang oleh orang-orang
dari pasar domestic.
Pertumbuhan lebih lanjut dalam
kegiatan ekpor dapat menyebabkan dibentuknya departemen pasar ekpor pada
tingkat yang sama dengan departemen penjualan domestic. Hal ini menunjukkan
bahwa perusahaan juga akan lebih berkomitmen pada penjualan asing atau ekspor. Pada tahap ekspor, peran departemen
SDM masih belum terlihat jelas, seperti ditunjukkan oleh panah putus-putus
antara kedua bidang fungsional. Adanya kekurangan bukti empiris mengenai
keterlibatan peran SDM pada tahapan awal internasionalisasi, meskipun tetap ada
kegiatan sumber daya manusia yang terlibat (seperti pemilihan staff ekspor atau
mungkin pemilihan staf lembaga asing). Selain itu, ada kemungkinan keterlibatan
departemen sumber daya manusia dalam kaitannya dengan pengembangan kebijakan
dan prosedur seputar aspek SDM pada kegiatan awal perusahaan dalam tahap
internasionalisasi.
PENJUALAN SUBSIDIARY
Sebagai perusahaan yang selalu
berusaha mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, sering kali perusahaan
menggantikan peran agen dan distributor dengan melakukan penjualan langsung
melalui pembentukan anak perusahaan atau kantor cabang di negara-negara lain di
pasar multinasional. Hal ini dapat memberikan control yang lebih pesar bagi
perusahaan untuk mengelola perusahaan, dan meningkatkan kepercayaan, serta
meminimalisir atau bahkan menghilangkan maslah yang muncul dari agen atau
distributor asing.
Pada tahap ini, mungkin departemen
SDM sudah mulai aktif terlibat dalam asperk personil operasi. Departemen SDM
akan melakukan berbagai kegiatan yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja
asing dengan mempertimbangkan banyak factor. Factor tersebut antara lain
perbedaan bahasa, penegtahuan tentang pasar luar negri, kepahaman mengenai
kebutuhan perusahaan induk, koordinasi dengan staff di anak perusahan, dan lain
sebagainya. Jika ingin mempertahankan control langsung dan mencerminkan sikap
etnosentrisme, departemen SDM bisa menempatkan PCN pada anak perusahaan untuk memegang posisi
kunci. Keputusan-keputusan yang harus diambil oleh
departemen SDM terkait aspek tenaga kerja di anak perusahaan, menunjukkan bahwa
departemen SDM mulai berperan aktif dalam proses internasionalisasi perusahaan.
INTERNATIONAL DIVISION
Setelah membuat
keputusan untuk memproduksi di luar negeri, perusahaan kemudian membuat produk atau jasa sendiri di Negara yang bersangkutan, yang akan terjadi pembentukan divisi
internasional
dari semua kegiatan
internasional yang telah
dikelompokkan. Dengan adanya penyebaran kegiatan berskala internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang
disebut "replika miniatur", sebagai anak perusahaan asing yang
dibentuk untuk mencerminkan induk organisasi (PCN). Para manajer dari anak perusahaan melaporkan kepada kepala divisi
internasional, dan ada beberapa laporan informal yang langsung berikan
ke berbagai kepala fungsional.
Pada bagan mungkin terdapat kontak antara manajer
anak perusahaan di 2 negara, dan manajer SDM di perusahaan HQ, mengenai masalah
staf. Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi khawatir tentang pengawasan
kendali dari anak perusahaan yang baru didirikan, dan kemudian akan menempatkan
PCN di semua posisi penting di anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan
memutuskan bahwa pekerja lokal memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN
yang bertanggung jawab atas fungsi SDM anak perusahaan, sehingga membuat
pengecualian secara menyeluruh dengan pendekatan etnosentris.
Menempatkan HCN di beberapa posisi
penting, termasuk HRM, baik untuk mematuhi perintah pemerintah tuan rumah atau
untuk menekankan orientasi lokal dari anak perusahaan. Peran staf SDM
perusahaan berkaitan dengan manajemen ekspatriat. Pucik menunjukkan bahwa, pada
awalnya HRM perusahaan mempunyai kegiatan terbatas pada mengawasi pemilihan
staf untuk divisi internasional yang baru dan manajer ekspatriat melakukan
peran utama dalam 'mengidentifikasi karyawan yang dapat menjalankan operasi
sehari-hari dari anak perusahaan asing, mengawasi transfer manajerial dan
secara teknis tahu - bagaimana mengkomunikasikan kebijakan perusahaan, dan
tetap memberi informasi pada HQ perusahaan '.
GLOBAL PRODUCT/ AREA DIVISION
Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi
di HCN ke fase pertumbuhan melalui
produk atau jasa, standarisasi dan difersifikasi. Ketegangan akan muncul
diantara perusahaan HQ dengan anak perusahaan yang ada di HCN, berkaitan
tentang aliran kebutuhan respon berskala nasional di anak perusahaan dan
kewajiban pengintegrasian/ kesamaan global oleh HQ (PCN).
Permintaan untuk kebutuhan respon berskala nasional
di unit HCN berkembang karena faktor seperti perbedaan struktur pasar, saluran
distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah HCN. Kebutuhan
untuk penyatuan secara global oleh HQ datang dari pelanggan yang berskala
multinasional, pesaing berskala global, dan meningkatnya informasi &
teknologi. Hasil dari berbagai kekuatan untuk berubah, membuat perusahaan
menghadapi 2 permasalahan:
Respon structural, pada tahap internasionalisasi,
dapat berupa perubahan struktur produk/jasa secara global (jika pengembangan
strategi meliputi difersifikasi produk atau jasa) atau struktur berbasis
wilayah (jika pengembangan strategi pertumbuhan meliputi ekspansi geografis). Sebagai
bagian dari proses mengakomodasi masalah dari anak perusahaan atau HCN dengan
melalui desentralisasi, atau MNE yang berusaha untuk beradaptasi dengan
kegiatan HRM dengan kebutuhan spesifik dari HCN
masing-masing.
Sebagai MNE yang tumbuh dan dengan kecenderungan
mempercepat pencapaian tujuan, hal ini MNE semakin dihadapkan pada paradoks 'perfikir global, bertindak lokal'. Lingkungan
internasional yang semakin kompleks – dikategorikan sebagai pesaing global,
pelanggan global, produk universal, perubahan teknologi yang cepat dan pabrik
berskala global - mendorong MNE menuju integrasi global dan di saat yang sama
pemerintah setempat dan para pemangku kepentingan lainnya (seperti pengguna,
pemasok dan pekerja ) untuk mendorong respon lokal.
Untuk memfasilitasi tantangan guna memenuhi tuntutan
yang saling bertentangan, MNE biasanya perlu mempertimbangkan struktur yang
lebih tepat, dan pilihan yang kenampakannya baik adalah: matriks, struktur
campuran, hirarki, transnasional, atau jaringan multinasional.
MATRIX
Dalam struktur matriks, perusahaan multinasional
berupaya untuk mengintegrasikan operasionalnya di lebih dari satu dimensi. Matriks
dianggap membawa sistem manajemen ke dalam sebuah filosofi pencocokan struktur
ke dalam proses pengambilan keputusan. Penelitian tentang struktur matriks
mengindikasikan bahwa matrix “terus menjadi salah satunya struktur organisasi
yang cocok dengan strategi “mengejar keberlangsungan dari bentuk bisnis yang
beragam”, yang masing-masing diberikan prioritas yang sama. Struktur ini
berhasil juga dikarenakan timing yang sesuai dengan situasi.
Perusahan-perusahaan yang telah mengadopsi struktur
matriks telah mencapai keberhasilan yang beragam, hal ini dikarenakan struktur matrix
merupakan bentuk struktur yang mahal sehingga membutuhkan implementasi yang
hati-hati dan komitmen pada bagian top manajer. Manajer area bertanggung jawab
atas kinerja dari semua produk dalam berbagai negara yang meliputi wilayah
mereka, sementara manajer produk bertanggung jawab untuk penjualan produk di
seluruh area wilayah.
Sebagai contoh, Manajer produk "A"
mungkin khawatir dengan penjualan produk “A” di Eropa, Amerika dan di wilayah
Asia-Pasifik. Manajer produk biasanya melapor ke Wakil Presiden Produk Global
untuk hal-hal yang berkaitan dengan produk, dan ke lain Wakil Presiden yang
bertanggung jawab untuk hal-hal geografis, yang mana ada garis pelaporan yang
sama/ganda untuk staf fungsional, termasuk staf HR.
Bartlett dan Ghoshal komentar bahwa
dalam prakteknya, khususnya dalam konteks internasional, matriks telah terbukti
berhasil tetapi tidak dapat di manage/dikelola.
Mereka mengisolasi empat faktor:
Barlett dan Ghoshal menyimpulkan
bahwa kebanyakan MNE yang sukses kurang fokus pada mencari struktur yang ideal,
dan lebih mengembangan kemampuan, perilaku dan kinerja individual manajer. Hal
ini membantu dalam menciptakan 'matriks dalam benak manajer', di mana kemampuan
individu yang digunakan, sehingga seluruh perusahaan termotivasi untuk merespon
sama dalam lingkungan yang rumit dan dinamis.
Sebagai catatan Ronen:
o
Pada umumnya matriks membutuhkan manajer
yang memahami bisnis yang dijalankan, memiliki kemampuan interpersonal yang
baik, dan yang mampu menangani ambiguitas tanggung jawab dan wewenang yang
melekat pada sistem matriks.
o
Pelatihan keterampilan seperti
merencanakan prosedur, dengan jenis keterampilan interpersonal yang diperlukan
untuk matriks, jenis analisis dan presentasi tentang ide-ide juga sangat penting
untuk perencanaan dalam suatu kelompok yang berguna untuk mendukung pendekatan
matriks. Selain itu, R&D manajemen SDM diperlukan di lingkungan yang
bergejolak seperti di struktur matriks.
MIXING
STRUCTURE
Dalam upaya untuk
mengelola pertumbuhan operasional yang beragam, dan dikarenakan usaha untuk
menerapkan struktur matriks kebanyakan gagal, beberapa perusahaan menemukan dan
menggunakan struktur yang disebut
“bentuk campuran”. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Dowling, lebih dari
35% dari responden menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan
sekitar 18% memiliki struktur produk atau matriks. Gakbraith dan Kazanjian juga
mengidentifikasi struktur campuran yang tampaknya telah muncul sebagai respons
terhadap resiko dan tekanan global.
Meskipun semua
bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan bisnis internasional bersifat
kompleks dan sulit dikelola secara efektif, kemudian struktur campuran muncul
bahkan lebih kompleks dan lebih sulit untuk dijelaskan dan dilaksanakan dengan
baik.
BEYOND
THE MATRIX
Studi awal hubungan kantor pusat-cabang cenderung menekankan sumber daya, orang dan arus
informasi dari kantor pusat untuk cabang perusahaan, memeriksa hubungan dalam konteks kontrol dan
koordinasi. Hasilnya bisa menjadi jaringan yang kompleks,
hubungan yang saling terkait.
kegiatan dan literatur manajemen multinasional
mengidentifikasi tiga deskripsi struktur organisasi:
·
heterarchy
·
perusahaan transnasional dan
·
jaringan
multinasional.
The
Heterarchy.
Bentuk struktural
diusulkan oleh Hedlund, seorang peneliti manajemen dari
Swedia, mengakui bahwa multinasional mungkin memiliki
beberapa jenis pusat selain dari yang secara tradisional disebut sebagai
'markas'. Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada
di satu negara (misal negara induk). Sebagai contoh, beberapa perusahaan
multinasional dapat memusatkan penelitian dan pengembangan di anak perusahaan
tertentu. Dalam heterarchical MNE, kontrol kurang bergantung pada mekanisme mode hirarkis
bagian atas-ke-bawah sebelumnya dan lebih pada mekanisme normatif, seperti
budaya perusahaan dan kesadaran bersama tentang tujuan utama dan strategi.
Dari perspektif
HRM, heterarchy adalah bahwa keberhasilannya pada kemampuan multinasional untuk
merumuskan, melaksanakan dan memperkuat unsur-unsur sumber daya manusia yang
dibutuhkan. Heterarchy
menuntut tenaga terampil dan berpengalaman serta hadiah dan sistem hukuman
dalam rangka mengembangkan mekanisme kontrol normatif yang diperlukan untuk
kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal
penting.
The
transnasional.
Transnasional diciptakan untuk menggambarkan suatu bentuk
organisasi yang ditandai oleh saling ketergantungan sumber daya dan tanggung
jawab seluruh unit bisnis terlepas dari batas-batas nasional. Transnasional
menuntut proses koordinasi dan kerjasama yang melibatkan perangkat yang kuat
mengintegrasikan lintas-unit, identitas perusahaan yang kuat, dan manajemen
yang berkembang dengan baik di seluruh dunia. Pengembangan manajer transnasional atau pemimpin global yang dapat berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak muncul sebagai tugas penting bagi manajemen puncak.
Transfer Staf memainkan peran penting dalam integrasi dan koordinasi.
Sebagai
jaringan Multinasional.
Beberapa
peneliti menganjurkan
melihat perusahaan-perusahaan internasional
besar
dan sudah dewasa sebagai
sebuah jaringan, dalam situasi di mana:
Anak perusahaan
telah berkembang menjadi pusat-pusat yang signifikan untuk investasi, kegiatan
dan pengaruh
MNEs tersebut longgar,
homogen, hirarki dikendalikan systems, bertentangan dengan struktur tradisional di
mana hubungan dijelaskan secara formal melalui struktur organisasi dan prosedur
standar, dan informal melalui kontak interpersonal dan sosialisasi.
Gbr 2-8. The networked organization
Gambar
2-8 menggambarkan hubungan seperti berselang-persimpangan rumit. Salah satu anak perusahaan dapat bertindak sebagai
unit nodal terkait sekelompok organisasi satelit. Dengan demikian, satu pusat
dapat memikul tanggung jawab untuk unit lain di negara atau wilayah. Terlepas
dari jaringan intra-organisasi (terdiri dari kantor pusat dan anak perusahaan
banyak), anak perusahaan masing-masing juga memiliki berbagai hubungan
eksternal (melibatkan pemasok lokal, pelanggan, pesaing, pemerintah setempat
dan mitra aliansi). Manajemen dari kedua intra-organisasi dan antar-organisasi,
dan jaringan terpadu total, sangat penting untuk kinerja perusahaan global. Ini
melibatkan apa yang telah disebut struktur kurang hirarkis, menampilkan 5 dimensi:
Delegasi pengambilan keputusan kewenangan untuk unit yang
sesuai dan tingkat.
Geografis penyebaran fungsi utama di seluruh unit di
berbagai negara.
Delayering tingkat organisasi.
Debirokratisasi prosedur formal.
Diferensiasi kerja, tanggung jawab dan wewenang di
seluruh jaringan anak perusahaan.
Di luar jaringan.
Doz, Santos
dan Williamson telah menciptakan istilah 'metanational' untuk menggambarkan
perusahaan terdiri dari 3 tipe unit. Pertama:
'Unit
penginderaan', bertanggung jawab untuk mengungkap teknik dan pasar.
Kedua:
unit
'magnet’, digambarkan
sebagai penarik
proses-proses inovatif tak terduga, membuat rencana bisnis untuk mengubah
inovasi menjadi layanan atau produk.
Ketiga: unit yang
bertanggung
jawab untuk adaptasi pemasaran dan
memproduksi produk-produk dan jasa untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia.
Sistem
metanational digambarkan sebagai
kompetisi global yang dimainkan di tiga tingkatan. Ini adalah perlombaan untuk
mengidentifikasi dan mengakses teknologi baru dan tren pasar menjelang
kompetisi, sebuah kompetisi untuk mengubah
pengetahuan menjadi produk dan layanan
yang inovatif, dan mengeksploitasi inovasi dari pasar di seluruh
dunia.
TEMPAT DARI FUNGSI SDM DALAM BENTUK STRUKTURAL
Fungsi SDM berkembang sebagai respons terhadap perubahan struktural sebagai konsekuensi dari pertumbuhan internasional. Scullion dan Starkey, mengemukakan
3
kelompok berbeda yang mereka gambarkan sebagai berikut:
Sentralisasi HR perusahaan, ditandai oleh departemen HR yang besar, kaya sumber daya, bertanggung jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan adalah untuk membangun dan mempertahankan kontrol atas seluruh posisi manajemen tingkat atas, seperti manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf strategis berada di bawah kontrol pusat.
Desentralisasi HR perusahaan, ditandai dengan pelimpahan tanggung jawab HR kepada sekelompok kecil yang terbatas peran mereka kepada manajemen senior di perusahaan HQ. Hal ini sejalan dengan pendekatan fungsi desentralisasi lainnya.
NEGARA YANG BERBEDA MENGAMBIL CARA YANG BERBEDA
Gbr 2.9 The
role of MNE culture of origin
Seperti
dapat dilihat dari Gambar 2-9, perusahaan Eropa cenderung mengambil jalan
struktural yang berbeda daripada rekan-rekan mereka di AS. Perusahaan AS yang
telah bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya telah bertemu dengan
keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi
disebut 'Ford 2000', Ford Motor Company meninggalkan struktur
regional pada tahun 1993 dan mengadopsi bentuk organisasi matriks global yang
ditandai dengan pendekatan multidisiplin tim produk dengan jaringan di seluruh area.
Perusahaan
multinasional Jepang berkembang sama dengan rekan-rekan mereka di AS tetapi
menurut
Ronen, tingkat perubahan lebih lambat. Karakteristik budaya organisasi Jepang
(seperti mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem pengambilan keputusan),
peran perusahaan perdagangan dan sistem manajemen muncul untuk berkontribusi
pada evolusi lebih lambat dari divisi internasional. Dalam beberapa kasus,
meskipun tingkat internasionalisasi
tinggi,
perusahaan-perusahaan Jepang tidak dapat beradaptasi karena struktur mereka
menjadi lebih tersebar.
Perusahaan
internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya juga mungkin berbeda dalam
bentuk struktural dan pola pertumbuhan. Konglomerat Korea (chaebol) memiliki
preferensi kuat untuk pertumbuhan-melalui-akuisisi daripada 'greenfield'
(bangunan) pendekatan yang diambil oleh perusahaan multinasional Jepang, dan
hal ini telah mempengaruhi respon struktural mereka dalam hal pengendalian dan
koordinasi. Yang disebut Cina bambu network/ keluarga perusahaan menghadapi
tantangan yang signifikan ketika kegiatan
internasional mereka meluas dan menjadi lebih sulit untuk mempertahankan
kontrol ketat yang menjadi ciri khas keluarga di luar negeri Cina.
Tiga
blok regional disajikan untuk perusahaan multinasional: Amerika Utara, Eropa
(terutama Jerman-perusahaan multinasional) dan Asia (terutama Jepang-perusahaan
multinasional).
FASHION
OR FIT?
Pertumbuhan
dalam kegiatan bisnis internasional perusahaan memang membutuhkan respon
struktural, tetapi proses evolusi akan berbeda di berbagai perusahaan
multinasional. Terlepas dari negara asal aspek, variabel lain - ukuran
organisasi, pola internasionalisasi, kebijakan manajemen, dan sebagainya - juga
memainkan peranan. Seperti Gambar 2-9 menggambarkan, perusahaan mengalami
tahapan restrukturisasi karena mereka berusaha untuk bergulat dengan perubahan
lingkungan daripada membutuhkan respon strategis.
MEKANISME KONTROL
Seperti yang
ditunjukkan pada gambar 2-1 pada awal bab ini operasi internasional menekankan
tambahan pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan tambahan pada kemampuan
perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber daya dan kegiatan. Terdapat 2
strategi dalam strategi control untuk perusahaan multinasional. Perlu dicatat
bahwa kedua strategi ini tidak berdiri sendiri maupun memisah dari yang
lainnya. Melainkan terdapat perbedaan dalam penekanan kedua strategi ini.
Strategi yang pertama
adalah strategi yang berfokus pada struktural. Secara tradisional perusahaan
multinasional telah ditekankan agar lebih formal, sesuai bentuk struktur
kontrol. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, strategi ini
diimplementasikan melalui faktorisasi arus kerja, artikulasi control oleh
beberapa kombinasi dari spesialisasi ditandai dengan fungsional, divisi produk
global, nasional, regional (wilayah) divisi, atau struktur matriks. Struktur
menghasilkan hierarki, otoritas fungsional dan deskripsi pekerjaan yang semakin
ditentukan, criteria seleksi, standar pelatihan dan faktor yang dapat
memberikan ganti rugi. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk menerapkan
control system struktural. Komunikasi dan hubungan yang formal, ditentukan
target dan anggaran, dan 'rasional', eksplisit, criteria kuantitatif
mendominasi system manajemen kinerja. Saling melengkapi, control sekunder pasti
dikembangkan dan dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial yang lebih
informal –untuk organisasi informal.
Strategi kedua adalah
strategi yang berfokus pada cultural atau budaya. Interaksi budaya yang unik
dan kontekstual dan jarak fisik yang ditandai operasi multinasional mungkin
telah melampaui kemampuan semata-mata structural dan bentuk kontrol formal.
Sebuah focus budaya
yang lebih menekankan potensi tingkat kelompok budaya perusahaan, proses sosial
informal, jaringan kerja pribadi dan investasi dalam modal social untuk
bertindak sebagai sumber kontrol yang lebih lengkap dan gesit dalam lingkungan
multi-produk yang kompleks, multikultural. Pada tingkat individu, penekanan
pada orang-orang (sebagai lawan dari pekerjaan), kompetensi dan keterampilan,
dan investasi dalam modal manusia menjadi fokus yang lebih praktik sumber daya
manusia dan proses disesuaikan. Kontrol formal, structural masih ada, tetapi
mereka bukan sumber control yang utama.
Strategi control
untuk perusahaan multinasional
  |
Tidak ada komentar:
Posting Komentar